Kurs:Organisationslehre/Ablauf-Organisation

Die Ablauforganisation baut auf dem Gerüst der Aufbauorganisation auf und bestimmt die effiziente Ausführung eines Arbeitsablaufes. Wobei die Aufbauorganisation die Gesamtaufgabe eines Unternehmens zu Teilaufgaben in Stellen und deren Kompetenzen zusammenfasst, ist die Ablauforganisation ergebnisorientiert und regelt den Zusammenhang einzelner Stellen um ans Ziel zu gelangen. Nach Recherchen in der Literatur und aus dem Internet resultiert diese Kernstruktur für die Ablauforganisation. Um die Planung und anschließende Visualisierung der Abläufe zu gestalten werden Vorgänge unter der Berücksichtigung der Zeit, Funktion und Raum in Betracht gezogen. Eine Ablauforganisation macht eine Transaktion von Aufgaben zu Prozessen möglich.

Ablauforganisation

Unter Ablauforganisation wird der Prozess der Aufgabenerfüllung unter Beachtung sachlich-logischer, personeller und raum-zeitlicher Aspekte verstanden. Gegenstand der Ablauforganisation ist es Arbeitsbeziehungen, Zeitbeziehungen und Raumbeziehungen zu analysieren, darzustellen und zu optimieren.

Um wiederkehrende Arbeitsaufgaben wirtschaftlich und menschengerecht (human) bewältigen zu können, bedarf es klarer Regelungen und Strukturen. Durch die zunehmende Automatisierung und den stetig steigenden Druck kostengünstig produzieren zu müssen, gewinnt die Aufgabe menschengerechte, wirtschaftliche Prozesse zu gestalten, zunehmend an Bedeutung aber auch an Komplexität.

In der Vergangenheit lag die Priorität vornehmlich bei der Standardisierung der Fertigung. In den letzten Jahren änderte sich dies in Richtung Bestandsminimierung, Durchlaufzeitminimierung sowie Termintreue. Durch die Verminderung des Bestands von Halb- und Fertigfabrikaten verringert sich das betrieblich gebundene Kapital, wodurch das Unternehmen flexibler handeln kann. Da der Kampf um Kunden in gesättigten Märkten zunehmend härter wird, ist es notwendig in der Produktion eine hohe Qualität sowie Flexibilität zu haben. So kann auf Kundenwünsche gezielt und rasch reagiert werden.

In der nachfolgenden Tabelle ist die Abgrenzung der Ablauforganisation gegenüber der Aufbau-Organisation dargestellt:

	Aufbauorganisation	Ablauforganisation
Elemente:	Stellen (Linien-, Stabs-, Leitungs-, Ausführungsstellen) Organisationseinheiten höherer Ordnung	Aufgaben bzw. Aktivitäten
Relationen:	Unterstellungsverhältnisse im Sinne von Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen sowie Berichtswesen	Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen im Sinne der Tätigkeit, oft ergänzt durch Informations- und Materialflüsse

• Eine strikte Teilung von Aufbau- und Ablauforganisation ist in der Praxis nicht möglich, diese erleichtert lediglich den Umgang mit organisatorischen Fragen.
  

• Die Entwicklung der Aufbau- bzw. der Ablauforganisation hat synchron zu erfolgen, um die wechselseitigen Abhängigkeiten berücksichtigen zu können.
  

• Die Ablauforganisation beinhaltet alle dauerhaft gültigen Regelungen zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe.
  

Ziele

Die Ablauforganisation dient dazu die Prozesse zwischen den Einheiten der Aufbauorganisation so zu gestalten, dass diese möglichst effizient und wirtschaftlich ablaufen.

Besonderes Augenmerk wird meist auf folgende Punkte gelegt:

• Effizienz der Ressourcennutzung (Durchlaufzeiten, Reduzierung der Leerzeiten, Minimierung erforderlicher Rüstzeiten, Kapazitätsauslastung, Termintreue, niedrige Lagerbestände)
• Hohe Flexibilität (Freiräume für Mitarbeiter, Reserven)
• Steigerung der Motivation (Mitarbeiter als kritische Faktoren miteinbeziehen, abwechslungsreichere Tätigkeiten)

Gutenberg spricht vom "Dilemma der Ablauforganisation". Dieses ist der Zielkonflikt zwischen einer niedrigen Durchlaufzeit und der maximalen Kapazitätsauslastung. Solche Dilemmata können nur durch eine Gewichtung der jeweiligen Ziele gelöst werden.

Einflussfaktoren

Nachfolgend finden sich mögliche Einflussgrößen der Ablauforganisation welche auch in der Literatur oft gefunden werden:

Interne Einflussgrößen

• Arten der Leistungserzeugung: unterschiedliche Prozesse in Produktion und Dienstleistung
• Mitarbeiter: unterschiedliche Qualifikation und Fähigkeiten
• Planungssysteme: dezentral oder zentral
• Informations- und Kommunikationssysteme: Form und Arten des Informations- bzw. Datenaustausch
• Unternehmenskultur: Umgang mit Mitarbeiter und Arbeitsweisen

Externe Einflussgrößen

• Politische Normen: Veränderungen der Rahmenbedingungen des betrieblichen Handelns
• Rechtliche Normen: Arbeits- und tarifrechtlichen Regelungen, Sicherheitsvorschriften und Umweltregeln
• Soziale Normen: Sozialgesetze und Arbeitsschutzrecht
• Technologische Entwicklungen: Technologische Veränderung, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern bzw. zu steigern
• Handeln der Marktteilnehmer: Einflüsse der Marktteilnehmer auf die Ablaufprozesse

Planungsprozess

Die Planung von Arbeitsabläufen erfolgt in einem Kreislauf. Hierzu werden zuerst Ziele definiert, welche durch organisatorische Maßnahmen erreicht werden sollen. Ebenso müssen die entsprechenden Prämissen definiert werden. Auf die Analyse der Arbeitsabläufe (Arbeitsanalyse) folgt die Arbeitssynthese. Basierend auf den Ergebnissen dieser beiden Analysen wird ein optimaler Ablauf kreiert. Nach erfolgter Umsetzung gilt es diesen Ablauf nochmals zu prüfen und nötigenfalls zu modifizieren.

Übersicht der Ablauforganisation
Quelle: Wilms, F., 2010

Datei:Planungsprozess.gif

Planungsprozess Ablauforganisation
Quelle: Online im Internet

Arbeitsanalyse

• Die Arbeitsanalyse baut direkt auf den Resultaten der Aufgabenanalyse auf.
• Die in der Aufgabenanalyse erfasste Hauptaufgabe der Unternehmung wird in Teilaufgaben aufgeteilt.
• Die Teilaufgaben werden in der Arbeitsanalyse in die elementarsten Aufgaben zerlegt.
• Es wird das "Top-Down" Prinzip angewendet.
• Vorgehensweise:

• Objektanalyse: Festhalten der Bearbeitungsobjekte
• Festhalten aller Verrichtungen (= Vorgänge, Teilvorgänge usw.)
• Zuordnung zu den Bearbeitungsobjekten
• Erstellung des Arbeitskataloges

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Unterscheidung zwischen Verrichtungsanalyse und Arbeitsanalyse. Während in der Verrichtungsanalyse nur die Gesamtaufgabe heruntergebrochen wird in Teil- und Elementaraufgaben werden bei der Arbeitsanalyse die Verflechtungen und Beziehungen der verschiedenen Teil- und Elementaraufgaben zueinander sichtbar.

Arbeitssynthese

• Die in der Arbeitsanalyse entwickelten Arbeitsteile werden unter Berücksichtigung der erforderlichen Ressourcen zu Arbeitsgängen zusammengestellt.
• Ziele der Arbeitssynthese sind die Reduktion der Leerzeiten, Minimierung der erforderlichen Rüstzeit- und Durchlaufzeiten sowie die Reduktion der Zwischenlagerbestände sowie Vermeidung von Terminabweichungen.
• Die Arbeitssynthese verdichtet Arbeitsteile und -elemente niedriger Ordnung zu Arbeitsteilen höherer Ordnung. Diese Teile höherer Ordnung müssen durch eine Person im Zusammenwirken mit Betriebsmitteln erledigen lassen.
• Die Arbeitssynthese lässt sich in drei Ebenen gliedern

• personelle Ebene

Arbeitsverteilung: Welche Anforderungen qualitativer (Qualifikationsanforderungen) und quantitativer Form muss ein Mitarbeiter für diese Aufgabe erfüllen? Welches Arbeitspensum ist unter normalen Bedingungen ohne Überlastung eines Mitarbeiters zu erbringen?

• zeitliche Ebene

Arbeitsvereinigung: Einzelne Arbeitsgänge werden zusammengefasst und aufeinander abgestimmt, um Abtaktverluste (Verlust durch das Zusammenwirken mehrerer Mitarbeiter) so gering wie möglich zu halten.

• räumliche Ebene

Diese Ebene befasst sich mit der räumlichen Anordnung der einzelnen Arbeitsgänge, um eine möglichst kurze Durchlaufzeit zu erhalten. Man könnte hier auch von Layout Planung sprechen.

Gestaltung einer Ablauforganisation

Zur Gestaltung einer Ablauforganisation werden die drei Schritte Systemanalyse, Systemgestaltung und schlussendlich Systemeinführung durchlaufen.

Systemanalyse

Um ein neues System zu entwickeln, müssen die Schwachstellen des aktuellen Systems analysiert und die detaillierten Anforderungen an das neue System festgelegt werden. Begonnen wird mit einer Istaufnahme der Arbeitsabläufe, bei der die Beschäftigten sowie schriftliche Unterlagen und Arbeitsmittel als Quelle dienen. Die Ergebnisse der Istaufnahme werden nun in Form von Listen, Diagrammen, Schaltbildern, Plänen oder Entscheidungstabellen festgehalten und können daraus dann mit Hilfe von z.B. Checklisten die Schwachstellen und Anforderungen an das neue System ermittelt werden.

Systemgestaltung

Basierend auf der zuvor durchgeführten Systemanalyse wird das neue System auf das Papier gebracht. Bei der Systemgestaltung wird damit begonnen, eine Groborganisation zu ermitteln. Dazu werden diverse Alternativen zur bestehenden erarbeitet und daraus eine erfolgsversprechende ausgewählt, auf Basis derer ein Konzept entwickelt und den Entscheidungsträgern vorgelegt wird. Nachdem die Systementscheidung getroffen wurde, wird das dazugehörige Konzept detailliert ausgearbeitet. Als erstes wird die Arbeitsablaufgestaltung ausgearbeitet, welche die in der Aufgabenanalyse ermittelten Aufgaben im sachlichen, räumlichen und zeitlichen Zusammenhang erfasst. Die notwendigen Arbeitszeiten werden durch Ermittlung des Kapazitätsbedarfs eruiert, um schließlich Arbeitsplätze zu schaffen und zu gestalten. Schlussendlich werden alle Arbeitsabläufe möglichst effektiv aufeinander abgestimmt. Nach dem ersten Schritt der Arbeitsablaufgestaltung folgt im zweiten Schritt die Arbeitsinhaltsgestaltung. Bei dieser wird festgelegt, wie der Entscheidungsfluss für das Erledigen einer Arbeitsaufgabe aussieht. Nach der detaillierten Ausarbeitung der Aufgaben müssen jene, welche durch elektronische Datenverarbeitung übernommen werden sollen, programmiert oder durch den Einsatz von Standardsoftware abgedeckt werden. Steht nun das detaillierte Organisationskonzept fest und ist die verwendete Software für ihre Einsatzreife getestet, so steht die entwickelte Ablauforganisation zur Einführung bereit.

Systemeinführung

Bei der Systemeinführung wird der in der Systemgestaltung, entwickelte Entwurf des organisierten Systems im Unternehmen in mehreren Aufgabenstufen umgesetzt. Für die Einführung des Systems müssen zur Vorbereitung Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen geschult und Organisationsmittel beschafft werden. Wird das neue System im Unternehmen schließlich in den täglichen Arbeitsablauf eingebunden, so zeigt sich rasch die Qualität der Ausarbeitung des neuen Systems. Nach meist notwendigen Startschwierigkeiten, welche diverse Änderungen am Systemablauf mit sich bringen, ist es wichtig, das neue System mittels einer Systemkontrolle zu überwachen um dadurch die Zielrichtung des Systems einzuhalten.

Arten der Ablauforganisation

Die Organisation der Arbeitsabläufe wird in drei Arten eingeteilt.

Funktionsorientierte Ablauforganisation

• Bei der Funktionsorientierten Ablauforganisation werden die Arbeitsabläufe in einzelne Schritte zerlegt, um festzustellen in welcher Reihenfolge die einzelnen Arbeitsschritte optimal ablaufen. Die Erfassung (Ist-Aufnahme der Arbeitsschritte) kann Qualitativ durch Befragung der Fachkräfte, oder Quantitativ durch Beobachtung erfolgen.

Zeitorientierte Ablauforganisation

• In der zeitorientierten Ablauforganisation werden Beginn, Ende und die Gesamtdauer eines Arbeitsschrittes bzw. eines Projektes erläutert. Je nach personeller, maschineller und technischer Gegebenheiten wird der Arbeitsablauf zeitlich optimal abgestimmt.
• Planungsinstrumente für die zeitorientierte Arbeitsablaufplanung sind Balkendiagramme (auch als Gantt-Diagramme bezeichnet) und die Netzplantechnik.

Raumorientierte Ablauforganisation

links: verrichtungsorientiert
rechts: flussorientiert
Quelle: Olsowski, G., 2009

• Ziele der raumorientierten Ablauforganisation sind die Reduktion der Wegstrecken zwischen den einzelnen Arbeitselementen und die Vereinfachung des Informationsaustausches.
• In einer Produktion bedeutet das z.B. eine Umstellung von einer verrichtungsorientierten Einteilung (verschiedene Abteilungen wie Fräserei, Dreherei, ...) in eine flussorientierte Einteilung, die den Arbeitsschritten des Produktes angepasst wird.
• Grundsätzlich können 3 Organisationstypen der Fertigung unterschieden werden: Werkstattfertigung, Fließfertigung und Gruppenfertigung.

Ablauforganisation am Arbeitsplatz

Durch das Aufkommen von elektronischen Gerätschaften und der Nachrichtentechnik als Hilfsmittel, hat sich die Ablauforganisation am Arbeitsplatz in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Heute werden Daten vornehmlich elektronisch übermittelt. Verwendete Kommunikationswege sind z.B. Fax, E-Mail, Internet oder Intranet. Ziel des Einsatzes moderner Kommunikationsmittel ist:

• Optimierung der Ablauforganisation,
• Steigerung der Arbeitsproduktivität,
• Beschleunigung des Informationsflusses,
• Erhöhung der Arbeitsqualität und
• Verbesserung des Servicegrads intern und gegenüber Kunden.

Weiters erlauben neue Informations- und Kommunikationstechniken Arbeitsplätze und Entscheidungen zu dezentralisieren. Während dezentralisierte Arbeitsplätze das Einbinden von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen in den Arbeitsprozess von außerhalb des Unternehmens erlauben, ermöglicht der Kommunikationsaustausch, z.B. über das Internet oder Videokonferenzen, Entscheidungen an jenen hierarchisch niedrigeren Stellen bei denen das Problem anfällt, dezentralisiert zu treffen. Aus wirtschaftlichen Aspekten werden moderne Informations- und Kommunikationstechniken hauptsächlich bei sich ständig wiederholenden Vorgängen eingesetzt. Dadurch werden mehrere Arbeitsplätze zusammengefasst und damit steht Personal für andere Tätigkeiten zur Verfügung. Durch die Verwendung von elektronischen Formularen, wie z.B. E-Mail und dergleichen, beschleunigt sich aber auch die Durchlaufzeit im Vergleich zu Papierformularen oder Briefen erheblich.

Ablauforganisation in der Fertigung

Autoren Abschnitt 1.7: Marcel Mannweiler, Michael Lechleitner

Die Organisationsformen der Fertigung lassen sich nach den Prinzipien der Verrichtungs- und Objektzentralisation einteilen. Die Werkstattfertigung kann beispielsweise dem Prinzip der Verrichtungszentralisation zugeteilt werden, innerhalb des Prinzips der Objektzentralisation ist nochmals zwischen flussorientierten und gruppenorientierten Organisationsformen zu unterscheiden. Dem Flussprinzip kann hierbei die Fließfertigung zugeordnet werden, dem Gruppenprinzip wiederum Organisationsformen wie Arbeitsgruppen oder flexible Fertigungskonzepte.

Werkstattfertigung

Unter der Werkstattfertigung wird in den meisten Fällen eine Organisationsform der Teilefertigung verstanden. Dabei werden die Betriebsmittel und der Einsatz der Arbeitskräfte so angeordnet, dass eine effektive Zusammenfassung aller Maschinen und Arbeitsplätze mit vergleichbaren Aufgaben und Verrichtungen entsteht.

Arbeitsgruppen in der Fertigung

Bei der Bildung von Arbeitsgruppen in der Fertigung wird häufig zwischen teilautonomen Arbeitsgruppen und Fertigungsinseln unterschieden.

Teilautonome Arbeitsgruppen

Mit der Bildung von teilautonomen Arbeitsgruppen versucht man in den meisten Fällen den Ansatz der Gruppenarbeit in der Fertigung. Diese Form der Organisation resultierte aus der Kritik an der Einseitigkeit und Nichtberücksichtigung von sozialen Belangen bei einer am Prinzip der Arbeitsteilung orientierten Arbeitsgestaltung. Die dabei entstehenden Folgen sind beispielsweise eine hohe Monotonie am Arbeitsplatz oder die Verminderung von geistigen Anforderungen.

Die teilautonome Gruppenarbeit hat das Ziel der Ausweitung des Aufgabenbereichs, sowie der Entscheidungsfreiheit und des Kontrollspielraums eines jeden Mitarbeiters. Die Charakteristik der teilautonomen Gruppenarbeit zeigt sich am Ausmaß der der Gruppe übertragenen Autonomie. Dies wäre beispielsweise die Festlegung der internen Arbeitsteilung, der Inhalte der Aufgaben, sowie der Produktionsverfahren.

Fertigungsinseln

Eine Fertigungsinsel hat die Aufgabe, Produktteile oder Endprodukte möglichst schnell aus gegebenem Ausgansmaterial zu produzieren. Eine Fertigungsinsel übernimmt dabei die eigene Steuerung von Arbeits- und Kooperationsprozessen und verzichtet dabei auf eine starre Arbeitsteilung. Daraus resultiert folglich eine Erweiterung des Dispositionsspielraums für den Einzelnen.

Flexible Fertigungskonzepte

Eine hochmoderne und automatisierte Fertigungstechnik ist charakteristisch für flexible Fertigungskonzepte. Dabei kommt es zu einer Verkettung von mehreren numerisch gesteuerten Bearbeitungsmaschinen, welche in einem automatischen Werkstücktransport resultieren. Die Koordination des Ablaufes wird von einem Prozessrechner übernommen. Flexible Fertigungskonzepte sind ein Resultat der kontinuierlichen Weiterentwicklung von konventionellen, numerisch gesteuerten Bearbeitungszellen.

Visualisierungsmöglichkeiten (Darstellungsformen)

Tabellarisch

Datei:Tabellarisch.jpg

Tabellarische Ablaufdarstellung
Quelle: Weidner (1998)

• Einzelne Arbeitsgänge oder Arbeitsteile werden in fortlaufende in das vorgefertigte Formular eingetragen. Zusätzlich können wichtige Informationen wie Mengen, Zeit, Pausen und Bemerkungen eingetragen werden.
• Diese Art der Darstellung, bietet keine Möglichkeit mehrere parallel laufende Arbeitsgänge abzubilden. Daher ist diese Form der Ablaufdarstellung nur für einfache Aufgaben geeignet.

Balkendiagramm (Gantt-Diagramm)

Balkendiagramm
Quelle: Eigene Ausarbeitung 2010

• Das Balkendiagramm oder Gantt-Diagramm stellt eine der ältesten Visualisierungsformen für Arbeitsabläufe dar.
• Während auf der Abszisse (x-Achse) der Zeitliche Verlauf dargestellt wird, werden auf der Ordinate (y-Achse) die jeweiligen Vorgänge dokumentiert. Die Dauer der jeweiligen Abschnitte wird durch die Länge der sich ergebenden Balken visualisiert. Diese Form der Darstellung zeigt sowohl Pufferzeiten als auch Abhängigkeiten auf.

Arbeitsablaufkarte

Datei:Symbole Arbeitsablaufkarte.jpg

Symbole der Arbeitsablaufkarte
Quelle: Weidner (1998)

• Arbeitsablaufkarten eignen sich im besonderen Maße zur Aufdeckung von Schwachstellen in Arbeitsabläufen, da mit ihnen Vorgänge detailliert im sachlogischen und zeitlichen Ablauf dargestellt werden können. Diese Art der Visualisierung eignet sich allerdings nur für einfache Arbeitsabläufe.
• Die Symbole zur Darstellung des Arbeitsablaufes sind genormt.

einfache Arbeitsablaufkarte

Arbeitsablaufkarte
Quelle: Weidner (1998)

• Zur Effizienten Anwendung der Arbeitsablaufkarten, werden diese in der Praxis bereits vorgedruckt. Zur Darstellung eines Ablaufes müssen somit die vorgedruckten Symbole nur mehr ausgemalt werden.

• Die einfache Arbeitsablaufkarte, eignet sich wie bereits erwähnt, nur für einfache Vorgänge. Sollen komplexere Zusammenhänge dargestellt werden, so ist auf die verbesserte Ablaufkarte zurück zu greifen.

verbesserte Arbeitsablaufkarte

verbesserte Arbeitsablaufkarte
Quelle: Weidner (1998)

• Um die ursprüngliche Arbeitsablaufkarte weiter zu vereinfachen, wurden die Symbole durch Buchstaben ersetzt.

Buchstabe	Regierungszeit
O	Operation
S	Stillstand
I	Inspektion
T	Transport

• Zusätzlich sind in der verbesserten Variante auch Verzeigungen (Trennung und Vereinigung) darstellbar.

• Eine weitere Option könnten Spalten für Mengen und Zeitangaben darstellen.

Flussdiagramm

Datei:Symbole Flussdiagramm.jpg

Symbole Flussdiagramm
Quelle: Zell (2011)

Beispiel eines Flussdiagramm
Quelle: Zell (2011)

• Das Flussdiagramm, ist wohl eines der am meisten verwendeten Visualisierungstools für die Ablauforganisation. Es kann schnell und einfach angewendet werden und bietet eine einfache Möglichkeit Arbeitsabläufe und Prozesse abzubilden.
• Oftmals wird es heutzutage auch als Schnittstelle zwischen EDV und Organisation verwendet (Software kann mittels Flussdiagramm angepasst werden).

Netzplan (PERT Diagramm)

Netzplan
Quelle: Online im Internet

• Der Begriff PERT (Programmevaluierungs- und Rückblicktechnik oder englisch Programm Evaluation and Review Technique) bezeichnet die Netzplantechnik.
• Diese Art der Ablaufbeschreibung stellt die zeitlichen und logischen Verknüpfungen mehrerer Vorgänge dar. Hierzu müssen sowohl der Start als auch der Endtermin aller Vorgänge in einem Netzplan abgebildet werden. Anhand des entstanden Netzes kann der kritische Pfad ermittelt werden.

5258401