Kurs:Organisationslehre/Aufbau-Organisation

• Terminplan

Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens).
Die Aufbauorganisation bestimmt die Zuordnung von Sachaufgaben im Unternehmen auf Stellen und die Gestaltung der Beziehungen zwischen diesen stellen durch Kompetenz-, Veratwortungs- und Informationsregelungen. Dadurch ergibt sich die formale Organisationsstruktur der Unternehmung.
Aufbauorganisation und Ablauforganisation können jede für sich beschrieben und mit verschiedenen Mitteln dokumentiert werden. Für die organisatorische Gestaltung des Unternehmens sind sie jedoch untrennbar miteinander verbunden. Sie beeinflussen sich gegenseitig, was z.B. in modernen, prozessorientierten Ansätzen des Organisierens deutlich wird.

Gestaltungsparameter

Die Spezialisierung, Delegation und Koordination stellen die zentralen Bestimmungsfaktoren einer Organisation dar und können als Gestaltungsparameter eingesetzt werden.

Spezialisierung

Je mehr und je unterschiedlicher und komplexer in einem Unternehmen Aufgaben anfallen, desto notwendiger ist es, diese auf organisatorische Einheiten zu verteilen.
Spezialisierung ist die Zerlegung einer Aufgabe in einzelne voneinader unterschiedliche Teilaufgaben. Dabei unterscheidet man den Grad und die Art der Spezialisierung. Der Grad gibt an, in wie viele Teilaufgaben die Gesamtaufgabe zerlegt wurde. Die Art der Spezialisierung beschreibt die inhaltliche Ausrichtung der Teilaufgaben, also die Stellenbeschreibung. Die kleinste Organisationseinheit bildet die Stelle. Einer gewissen Person werden Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Aufgaben dauerhaft zugeordnet. Als Abteilung gilt jede organisatorische Einheit die mehr als eine Stelle umfasst.

Die Aufteilung der Aufgaben und die Zuordnung zu Organisationseinheiten bildet einen der zentralen Parameter bei der Gestaltung der Aufbauorganisation.

Folgende drei Fragen sind dabei von besonderer Bedeutung:

• Wie soll die Arbeit aufgeteilt werden?
• Auf welche Arten von Stellen kann die Arbeit verteilt werden?
• Wie lassen sich die Stellen zu größeren Einheiten zusammenfassen?

Grad der Spezialisierung:

Eine hochgradige Spezialisierung liegt dann vor, wenn die Gesamtaufgabe in sehr viele unterschiedliche, jeweils eng umrissene Teilaufgaben zuerlegt werden. Dies bedeutet für die Aktionsträger eine sehr hohe Repertoire-Spezialisierung.

Vorteile:

• Es können Unterschiede in den Fähigkeiten der Organisationsmitglieder genutzt werden.
• Jeder kann das machen, wozu er besonders befähigt ist.
• Aufgrund der mit der Spezialisierung verbundene Steigerung der Wiederholungsgrades von Tätigkeiten kommt der Lerneffekt und damit des Erfahrungskurvengesetzes zur Geltung.

Nachteile:

• Mit der Spezialisierung verbunden ist eine Verengung des Blickfeldes und dadurch zur Abneigung zur Übernahme von Verantwortung.
• Damit verbunden entstehen Schnittstellenproblematiken welche eine erhöhten Koordinationsaufwand forder.
• Der Sinn für den Gesammtzusammenhang geht verlohren.

Art der Spezialisierung:

Bei der Art der Spezialisierung geht es um die inhaltliche Ausrichtung der Stellen, also um die Stellenbeschreibung. Es bieten sich im Prinzip drei Möglichkeiten an, um eine Spezialisierung herbeizuführen.

1. Eine Spezialisierung nach Verrichtung führt zu Organisationseinheiten mit Zuständigkeit für Funktion. (z.B. Beschaffung, Fertigung, Absatz)
2. Bei der Spezialisierung nach Objekten hängt die Eigenart der Spezialiseirung von der Defination des Objektes ab. (z.B. Produktmanager, Kundenbetreuer, Gebietsleiter)
3. Eine Spezialisierung nach dem Rang führt zur trennung von Leitungsaufgaben (Entscheidung, Anordnung, Kontrolle) und Durchführungsaufgaben.

Delegation

Unter Delegation versteht man die Übertragung von Kompetenzen auf andere. Dabei soll die Unternehmensspitze hierarchieabwärts entlastet werden. Im Zusammenhang mit Delegation wird oft von Zentralisation und Dezentralisation gesprochen. Zentralisation liegt dann vor, wenn die Kompetenzen, insbesondere die Entscheidungskompetenzen, auf die oberste Leitungsebene konzentriert sind. Von Dezentralisation spricht man, wenn Kompetenzen systematisch nach unten verlagert werden.

Nachteile der Delegation:

• Entstehung von Kontrollproblemen
• Überlastung und Überforderung der Mitarbeiter
• Demotivierung der Instanzen durch Macht- und Statusverlust
• Inkonsistenz von Teilentscheidungen

Vorteile der Delegation:

• Entlastung der Instanzen
• bessere Ausnutzung des Wissens und Könnens der Mitarbeiter
• verstärkte Motivation der Mitarbeiter
• größere Flexibilität durch raschere Entscheidung
• Förderungen des Führungskräftenachwuchses

Koordination

Koordination ist die Abstimmung, der in der Spezialisierung definierten, Einzelaktivitäten zu einer gemeinsamen Aufgabenerfüllung. Umso höher der Grad der Spezialisierung umso größer der Koordinationsaufwand. Koordinationsinstrumente unterscheiden sich in Instrumente der Fremdkoordination oder der Selbstkoordination. Selbstkoordination bedeutet die Abstimmung der betroffenen Mitarbeiter wird von ihnen selbst vorgenommen oder sich von selbst ergibt, ohne bewusste Planung. Fremdkoordination bedeutet, dass die Abstimmung nicht in der Hand der betroffenen Personen selbst liegt, sondern von außen durchgeführt wird.

Instrumente der Selbstkoordination

• Selbstabstimmung
• Märkte
• Unternehmenskultur
• Professionalisierung

Instrumente der Fremdkoordination

• Persönliche Weisung
• Programme
• Pläne

Konfiguration

Als Konfiguration bezeichnet man bestimmte Kombinationen von Organisationsmerkmalen, wie sie sich in Theorie und Praxis herausgebildet haben. Dahinter steht die Vorstellung, dass es bestimmte weit verbreitete, bewährte und logisch konsistente Merkmalsbündel gibt, die von den einzelnen Unternehmen nur noch im Detail variiert werden. Dadurch ergeben sich die unterschiedlichen Ausprägungen der formalen Aufbauorganisation.

Gestaltungsziele

Grundlegend für jedes strategische Vorgehen ist die Festlegung von Zielen. So sind auch bei der Planung einer Aufbauorganisation Gestaltungsziele zu definieren. Grundsätzlich können drei Interessengruppen unterschieden werden. Die Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter stellen jeweils unterschiedliche Forderungen. Diese können voneinander abhängen oder sogar miteinander konkurrierend sein. (Schmidt 2000, S. 42–43)

Ziele müssen drei Dimensionen enthalten damit sie eindeutig und messbar sind:

• Zielinhalt,
• Zielausmaß und
• zeitlicher Bezug

Ziele der Kunden

Zuerst müssen die Ziele der Kunden durchleuchtet werden, da diese maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Dazu zählen externe Kunden sowie im weiteren Sinne auch interne Kunden. Als Beispiel könnte die Fertigung als interner Kunde des Einkaufs gesehen werden oder ein Computeruser als interner Kunde der IT-Abteilung.
Die Ziele der Kunden sind im Wesentlichen:

• Hohe Qualität

Das Produkt oder die Dienstleistung soll den Anforderungen entsprechen.

• Niedrige Preise

Sowohl externe als auch interne Kunden verfolgen dieses Ziel. Die Aufbauorganisation kann hier allerdings nur bedingt zur Zielerreichung beitragen. Es können lediglich Rahmenbedingungen so vorgegeben werden, dass Kosten gesenkt werden. Die letztendliche Preispolitik ist nicht teil der Aufbauorganisation.

• Schnelle Leistung

Kurze Lieferzeiten wie auch die hohe Liefertreue sind Wettbewerbsvorteile. Die Aufbauorganisation kann zur Vermeidung von Zeitverlusten beitragen.

• Individuelle Produkte

Der Kunde möchte ein auf seine Wünsche passend zugeschnittenes Produkt . Diese Forderung kann oft sehr stark mit der Unternehmensstrategie konkurrieren.

• Eindeutige Ansprechpartner

Bei jeglicher Kontaktaufnahme soll eindeutig geklärt sein, wer für was zuständig ist. Der Kunde möchte einen kompetenten Ansprechpartner und nicht von einer Stelle zur Nächsten verwiesen werden.

(Schmidt 2000, S. 46–47)

Ziele des Unternehmens

Die Ziele des Unternehmens sind ausschlaggebend von der Wertschöpfung getrieben. Es sollen Gewinne erzielt und Verschwendung vermieden werden.

Folgende Ziele sind aus Unternehmenssicht zu gestalten:

• Produktivität

Eine Leistung oder ein Produkt soll unter möglichst geringem Aufwand erzeugt werden.

• Wirtschaftlichkeit

Der Erlös für ein Produkt soll die Kosten so hoch wie möglich übersteigen.

• Zukunftssicherung

Das Unternehmen soll sich auch in Zukunft am Markt durchsetzen können.

• Ansehen

Durch gezielte Maßnahmen, etwa des Marketings, soll das Unternehmen einen guten Ruf erhalten und langfristig behalten.

• Koordination

Die Aufbauorganisation soll sicherstellen, dass „die rechte Hand weiß was die Linke tut“. Reibungsverluste sind so gering wie möglich zu halten.

• Kontrollierbarkeit

Die oberste Ebene soll im Bedarfsfall schnell eingreifen können.

• Transparenz

Die Unternehmensspitze muss über das Unternehmen ausreichend informiert sein.

• Flexibilität

Bei unerwarteten Veränderungen der Umwelt oder bei Kundenwünschen soll das Unternehmen schnell reagieren können.

(Schmidt 2000, S. 44)

Ziele der Mitarbeiter

Da es sich bei Mitarbeitern um eigenständig denkende Individuen handelt, ist eine genaue Einschätzung der jeweils angestrebten Ziele kaum möglich. Dennoch sind gewisse Zielsetzungen bei einem Großteil der Mitarbeiter gleich.

Fundamentale Ziele von Mitarbeitern sind in der Regel:

• Arbeitszufriedenheit

Fast alle Mitarbeiter wünschen sich eine Tätigkeit, die ihnen Freude bereitet.

Dies ist unter Anderem durch folgende Teilziele beeinflusst:

• Abwechslungsreiche Aufgaben
• Anspruchsvolle Aufgaben
• Autonomie
• Beteiligung
• Macht

• Abschirmung

Oft ist es für einen Mitarbeiter von Vorteil, wenn er vor äußeren Einflüssen zum Teil abgeschirmt wird.

Vor allem im Bezug auf:

• Störungsfreie Arbeit
• Gleichmäßige Auslastung

• Sicherheit

Das streben nach Sicherheit ist wohl in allen Menschen verankert. So auch in beruflicher Hinsicht.

Ein Sicherheitsgefühl kann forciert werden durch:

• ausreichende Information
• Klare Zuständigkeiten
• Klarheit über Anforderungen

• Aufstiegschancen

Die meisten Mitarbeiter streben danach, die Karriereleiter hinauf zu klettern.

• Konfliktfreiheit

Harmonie ist ein starkes Bedürfnis von Menschen. Konflikte sind wohl nicht auszuschließen, sollen aber so gut wie möglich vermieden werden.

(Schmidt 2000, S. 45–46)

Erst wenn die einzelnen Ziele bekannt sind, kann beurteilt werden ob die Aufbauorganisation auch zielführend gelöst wurde. Dabei müssen konträre Ziele gegeneinander aufgewogen werden. Eine sinnvolle Gewichtung der einzelnen Forderungen ist dabei von entschiedener Bedeutung. (Schmidt 2000, S. 48)

Das Mintzbergmodell

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Abbildung 1: Modell von Henry Mintzberg

In der Organisationslehre gibt es ein Modell, das in verschiedenen Literaturen immer wieder auftaucht, darauf aufgebaut bzw. darauf verwiesen wird. Das Mintzberg Modell ist eine vorgeschlagene Struktur, wie eine Organisation im Ansatz in ihren komplexen Strukturen zu verstehen ist und wie diese auch zu analysieren sind. Dieses Modell ist in der Aufbauorganisation anzusiedeln. Prof. Henry Mintzberg, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management an einer kanadischen Universität, teilt sein Modell in 6 Hauptbestandteile, 6 Koordinationsprinzipien und 3 Arbeitsverknüpfungen ein.
Die 6 Hauptbestandteile des Modells sind:

• Strategic Apex (Strategische Spitze)

Die sogenannte Spitze obliegt der Vorstandsebene bzw. der Geschäftsführung, diese bestimmen und entscheiden die Strategieformulierung, Überwachung, Gewährleistung der Außenkontakte und sichern der Zielerreichung.

• Middle Line ( Mittlere Linie)

Dieser Bereich, meist Führungskräfte aus dem mittleren Management, ist die Vernetzung der strategischen Spitze mit dem operativen Kern. Das Bindeglied bzw. die Weisungskette von der Strategischen Spitze bis zur eigentlichen Wertschöpfung des Unternehmens sind Stellen mit funktionaler Leistungsbefugnis.

• Operating Core (Betriebliche Kern)

Dieser Teil des Modells ist direkt bei der Wertschöpfung eines Unternehmens eingesiedelt und erbringt somit die Basisarbeit in der Leistungserstellung. Wie Bereitstellung des Inputs, Transformation von Inputs in Outputs und die Distribution des Outputs.

• Techno Structure (Stäbe)

Unterstützung der Linie bei Funktionsaufgaben durch die Sammlung und Auswertung von Informationen und Entscheidungsvorbereitung erarbeiten. Solche Funktionsbereiche sind meistens Funktionsbereiche aus dem Controlling, aus der Planung der Produktion und Unternehmensentwicklung.

• Support Staff (Zentrale Dienstleister)

Der zentrale Dienstleister eines Unternehmens unterstützt alle Stellen durch die Standardisierung von Prozessen, Ergebnissen oder Fähigkeiten, wie z.B. EDV, Organisator, Bote, Kantine etc.

• Ideology (Unternehmenskultur)

Als letzter Bestandteil von Mintzberg’s Model führte er die Unternehmenskultur hinzu. Diese beinhaltet eine große Ansammlung von Normen, Grundsätzen sowie auch Traditionen und Überzeugungen.

Weiters beinhaltet das Mintzbergsche Modell 6 Koordinationsmechanismen welche wären:

• gegenseitige Abstimmung
  
• direkte Anweisung
  
• Standardisierung der Verfahren
  
• Standardisierung der Ergebnisse
  
• Standardisierung der Mitarbeiterqualifikation
  
• Standardisierung von Normen (Soziale Kontrolle und Unternehmenskultur)
  

Jetzt wissen wir, wie Prof. Mintzberg eine Organisation aufbaut und welche Mechanismen zur Koordination nötig sind. Wie aber arbeiten bzw. sind diese miteinander verknüpft? Dazu gibt es 3 Arbeitsverknüpfungen, die folgend kurz erläutert werden.

• Pool Verknüpfung - restriktive Interdependenz
• sequentielle Verknüpfung - zeitliche Interdependenz
• reziproke Verknüpfung - integrative Interdependenz mit direkter Rückkopplung

Die Organisation wird in der modernen Organisationslehre meist in zwei Gruppen aufgeteilt: die Ablauforganisation und die Aufbauorganisation.
Den Unterscheid zwischen diesen beiden Gruppen beschreiben zwei Zitate von Michael van Geldern sehr gut:

• Die Aufbauorganisation bestimmt die Zuordnung von Sachaufgaben im Unternehmen auf Stellen und die Gestaltung der Beziehungen zwischen dieses Stellen durch Kompetenz-, Verantwortungs- und Informationsregelungen. ( Michael van Geldern: Organisation, 1997, S. 17)

• Die Ablauforganisation regelt dir zur Aufgabenerfüllung notwendigen Arbeitsprozesse zwischen Stellen unter Berücksichtigung von räumlichen, zeitlichen und zielorientierten Aspekten. ( Michael van Geldern: Organisation, 1997, S. 17)

Weiteres sind diese Themen in der Wikiversity im Beitrag Ablauforganisationnäher beschrieben.

Stellengestaltung

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit im Unternehmen. Zu den ersten Schritten der Aufbauorganisation gehört, unter Berücksichtigung der Ziel- und Aufgabenerledigung des Unternehmens, die Stellengestaltung. Die Stellengestaltung erfolgt in zwei Stufen, der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese. (Olfert 2009, S. 76)

Bei der Stellungsbildung muss der Grundsatz der Deckungsgleichheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortungs beachtet werden.

In der Regel wird die Stelle personenunabhängig definiert. Sie ist dann von der Aufgabe her determiniert und von einem Stellenwechsel einer konkreten Person nicht bedroht. Darüber hinaus ist die Stelle weder räumlich noch zeitlich festgelegt.

Unter Aufgabe wird die dauerhafte wirksame Aufforderung etwas bestimmtes zu tun verstanden. Dies kann als zweckbezogenes Handeln verstanden werden und stellt damit die Soll-Leistung der Stelle dar. Damit die Aufgabe erfolgreich bewältigt werden kann, benötigt der Stelleninhaber die verschiedensten Kompetenzen wie Ausführungskompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompetenz, Entscheidungskompetenz, Mitsprachekompetenz, Anordnungs- oder Weisungskompetenz, Richlinienkompetenz, Vertregungskompetenz und Kontrollkompetenz. Dabei ist der Grundsatz der Ausschließlichkeit zu beachten. Gemäß diesem Grundsatz, dürfen die einer Stelle zugewiesenen Kompetenzen, nicht zusätzlich von anderen Stellen wahrgenommen werden. Dem Stelleninhaber werden mit der Übertragung der Aufgabe auch verschiedene Verantwortungen wie Eigenverantwortung, Fremdverantwortung, Gesamtverantwortung, Vollzugsverantwortung und Ergebisverantwortung übertragen, damit er die Aufgabe auch ordnungsgemäß ausführen kann.

Stellenarten

Die zu unterscheidenden Stellenarten sind folgende: - Leitungs- und Ausführungsstellen Nach dem Entscheidungszusammenhang sind Leitungs- und Ausführungsstellen zu unterscheiden. Als wesentliches Charakteristikum der Leitung ist das Treffen von Entscheidungen anzusehen. Leitungsstellen grenzen sich damit gegenüber Stellen ab, die überwiegend mit der Ausführung der getroffenen Entscheidungen zu tun haben. Arbeitsteilung und Spezialisierung lassen es dabei zweckmäßig erscheinen, sowohl die Leitungs- als auch die Ausführungsstellen in Haupt und Hilfsstellen zu unterteilen. Die Hauptstellen der Entscheidung sind für die Wahl zwischen alternativen Handlungsmöglichkeiten zuständig. Die Hilfsstellen der Leitung sind entscheidungsunterstützend tätig. Beispiele für Hilfsstellen der Entscheidung sind Statistik und Berichtswesen, Recht und Rechnungswesen oder EDV. Die Hauptstellen der Realisation haben unmittelbar mit der Erstellung und Erringung von Produkten und Diensten zu tun. Die Hilfsstelle der Realisation sind ausführungsunterstützend tätig. Realisationshilfsstellen sind beispielsweise Reparatur, Lagerwesen oder Transport. Realisationshilfsstellen

Die Aufgabenanalyse

Hierbei wird die Gesamtaufgabe, die eindeutig festgelegt ist, in viele Teilaufgaben zerlegt.Dies soll unabhängig von der späteren Arbeitssynthese erfolgen.

Die Aufgabenanalyse kann unterschiedlich erfolgen:
1.) Kosiol empfiehlt die Zerlegung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile entsprechend diesen fünf Gesichtspunkten: (Olfert 2009, S. 77)

• Verrichtungsanalyse (sachlicher Aspekt)
  

Die zentrale Frage lautet: Was soll getan werden?

Dabei wird nach Tätigkeiten oder Arbeisstufen differenziert. Eine grobe Differenzierung könnte z.b. nach Einkauf, Produktion, Verkauf,... erfolgen. Hingegen wird bei einer "feineren" Differenzierung z.b. nach Angebot einholen, bestellen und Prüfung gegliedert.

• Objektanalyse (formaler Aspekt)
  

Die zentrale Frage lautet: Woran soll etwas getan werden?

Ein Objekte kann ein Ausgangs -oder Endprodukt, Personen, Märkte, usw. sein. Dabei wird zwischen einer logischen „ODER“ und „UND“ –Objektgliederung unterschieden.

Bei einer „ODER“ Gliederung wird ein übergeordnetes Objekt in Teilobjekte untergliedert. Z.b. das Objekt „Auto“ wird in „Kleinwagen“, „Sportwagen“ und „Luxusauto“ unterteilt.

Bei einer „UND“ Gliederung wird ein Objekt in Unterobjekte gegliedert. (z.b. Wagenfarbe, Ausstattung, Zubehör).

• Ranganalyse (formaler Aspekt)

Die zentrale Frage lautet: Wer hat was zu tun?

Dabei lehnt sich die Ranganalyse an die Verrichtungsanalyse, indem sie beschreibt welche Aufgabe eine Entscheidungsbefugnis hat und welche für die Ausführung zuständig ist. Die Entscheidungshierarchie zieht sich dabei von „oben“ nach „unten“ durch. Z.b. Produzieren – Montieren – Bohren, Fräsen.

• Phasenanalyse (formaler Aspekt)
  

Die zentrale Frage lautet: Wann muss etwas getan werden?

Auch die Phasenanalyse steht in einer Beziehung zu der Verrichtungsanalyse, indem sie die zeitliche Abfolge der Aufgaben berücksichtigt. Somit werden die Aufgaben logisch nacheinander angeordnet. Die dabei typische Gliederung erfolgt in 3 Schritten: Planung -> Durchführen -> Kontrolle.

• Zweckanalyse (sachlicher Aspekt)

Die zentrale Frage lautet: Welche Beziehung hat die Aufgabe zur Gesamtaufgabe?

Im konkreten geht es um die Beziehung der (Teil)- Aufgabe zur Gesamtaufgabe. D.h. Produktion, Beschaffung oder der Verkauf stehen in einer direkten Beziehung zur Hauptaufgabe. Hingegen hat die Verwaltung, Kantine, usw. eines Unternehmens eine indirekte Beziehung zur Gesamtaufgabe.

Diese Betrachtung erfordert einen hohen Zeitaufwand, ist sehr unübersichtlich und das Prinzip der Synthese-Neutralität die kann durch die Vorstellungen der Unternehmensleitung nicht immer eingehalten werden.

2.) Schwarz schlägt deshalb vor die Analyse auf die drei wesentlichen Dimensionen zu reduzieren.Er unterteilt die Aufgabe folgendermaßen:

• Sachgliederung

Verrichtungen und Objekt werden nicht getrennt, sondern gemeinsam analysiert, Aufgabe: Beschaffung von Rohstoffen

• Phasengliederung

Planung, Durchführung und Kontrolle werden gemeinsam analysiert, Aufgabe: Beschaffungsplanung, Beschaffungsdurchführung und Beschaffungskontrolle von Rohstoffen

• Ranggliederung

Entsprechend der Ranganalyse wird hier in Entscheidungsaufgaben und Ausführungsaufgaben unterschieden, z.B. die Entscheidungsaufgabe über die Durchführung der Beschaffung von Rohstoffen bzw. deren Ausführung.

3.) Gaugler erweitert diese Analyse durch weitere Kriterien, beispielsweise:

• Regionen
• Branchen
• Sektoren

4.) Olfert sieht in der betrieblichen Organisationspraxis nur die Anwendung der Verrichtungs- und Objektanalyse, da die Neustrukturierung unter Zeitdruck geschieht. (Olfert 2009, S. 77-78)

Die Aufgabensynthese

Bei der Aufgabensynthese werden die bei der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu koordinierbaren Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Dabei erstehen je nach Umfang der Teilaufgabe:

• Stellen - Aufgaben mit oder ohne Leitungsbefugnis
• Instanzen - Stellen mit Leitungsbefugnis
  

Bei der Aufgabensynthese wird zuerst die Basisstelle gebildet, mehrere Basisstellen werden dann zu Gruppeninstanzen zusammengefasst, die Teilaufgaben erfüllen, mehrere Gruppeninstanzen zu Bereichsinstanzen, die wieder Teilaufgaben erfüllen, die wiederum zur Gesamtleitungsinstanz zusammengefasst werden.

Je nach Aufgabenträger ist die Zahl, der Umfang und die Art der Aufgaben unterschiedlich.Deshalb sollten, nach Gaugler, bei der Aufgabenkombination nach folgenden Organisationsprinzipien verfahren werden:

• Orientierung am normalen Leistungspotential
  

Ein Aufgabenträger mit Normaleignung sollte die Aufgabe in normalem Arbeitstempo bewältigen können.

• Ausrichtung annormaler Leistungsbereitschaft
  

Es sollten möglichst homogene Aufgaben gebildet werden, ohne störende Nebenaufgaben.

• Orientierung anaufgabendebingten Grundsätzen
  

Die Stellen sollten immer wieder angepasst werden können und die Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sollte eingehalten werden. (Olfert 2009, S.79-80)

Aufbaufestlegungen

Organisationseinheiten

• Linienstellen
  

sind vertikal und mit Weisungsbefugnis der jeweiligen Aufgabenträger in eine Hierarchie eingebunden. Sie bestehen aus Instanzen (Stellen mit Weisungsbefugnis, Führungsaufgaben werden ausgeführt und Entscheidungen getroffen) und Ausführungsstellen (erhalten von den Instanzen die Weisungen und haben sie umzusetzen)

• Stabsstellen
  

sind horizontal und ohne Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Stäben (sind einer Instanz oder mehreren Instanzen zugeordnet, keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse, nur Vorschlagsrecht) und Assistenzen(keine ständigen sondern nur fallweise Aufgaben, zugeordnet zu Instanz)

• Hauptamtliche Gremien
  

haben Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Leitungsgruppen (z.B. Gruppe zur Leitung eines Unternehmens – Vorstand der AG) und Projektgruppen (Personen aus unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen die zeitlich befristet miteinander Projekte durchführen).

• Nebenamtliche Gremien
  

haben keine Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Kollegium (Organisationseinheiten zur Erfüllung von Sonderaufgaben, zeitlich befristet) und Ausschüssen (Organisationseinheiten zur nebenamtlichen Verrichtung von Daueraufgaben, zeitlich unbefristet).

(Olfert 2009, S.80-83)

Zentralisation/Dezentralisation

• Zentralisation
  

Die Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger Teilaufgaben zu einem Zentrum als Mittelpunkt. Sie kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen (z.B. Verrichtungs-, Phasen-, Enscheidungs- oder Verwaltungszentralisation). Vorteile sind z.B. Verringerung dezentraler Abteilungsegoismen oder Straffung der Aufgabenerfüllung.

• Dezentralisation
  

Die Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Abteilungen bzw. Stellen. Unterschieden werden Objekt-, Entscheidungs-, Phasen- oder Verwaltungsdezentralisation. Vorteile sind z.B. dass das Wissen der Mitarbeiter vor Ort besser genützt und deren Motivation gesteigert werden kann.

(Olfert 2009, S.83-85)

Tätigkeiten

Bei den Tätigkeiten der Aufgabenträger wird in zeitbezogene und aufgabenbezogene Tätigkeiten unterschieden. Zeitbezogene Tätigkeiten: Dabei muss berücksichtig werden ob der Aufgabenträger seine Tätigkeit vollzeitlich (der Aufgabenträger benötigt zur Aufgabenerfüllung die gesamte Arbeitszeit) oder teilzeitlich (das Arbeitsvolumen der Stelle wird von mehreren Aufgabenträgern wahrgenommen) ausübt. Aufgabenbezogene Tätigkeiten: Die Tätigkeitsarten lassen sich in hauptamtliche Tätigkeit (der Aufgabenträger bearbeitet ausschließlich die Aufgaben einer bestimmten Stelle), nebenamtliche Tätigkeit (der Aufgabenträger hat neben den Sachaufgaben seiner Stelle auch noch zu einem kleineren Teil andere Tätigkeiten zu erledigen) und halbamtliche Tätigkeit (der Aufgabenträger erledigt Tätigkeiten in zwei verschiedenen Bereichen zu je 50%).

(Olfert 2009, S.86-87)

Aufgabenträger

Ein Aufgabenträger ist eine Person die eine Stelle besetzt. Es werden Einzelpersonen, Personengruppen oder Mensch-Maschinen-Kombinationen unterschieden. Zur Aufgabenerfüllung gehören Initiativ- und Verantwortungsfunktion, daher können Maschinen alleine nicht zu Aufgabenträgern gehören. Den ermittelten Stellen sind nicht nur die Aufgabenträger als Personen zuzuordnen sondern auch deren Bezeichnung (Sachbezeichnung, z.B. Einkaufsleiter oder Verkäufer) und Befähigung (z.B. Bildungsabschluss, Erfahrungen, Kenntnisse, Fertigkeiten oder Verhalten).

(Olfert 2009, S.87-89)

Aufgabe/Kompetenz/Verantwortung

Bei der Übertragung von Zuständigkeiten der Aufgabenträger ist auf die Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu achten (Prinzip der Kongruenz).

• Aufgabe
  

Sie ist eine dauerhaft wirksame Aufforderung an den Aufgabenträger, festgelegte Verrichtungen wahrzunehmen und leitet sich aus Zielen ab. Unterschieden werden unternehmensbezogene, marktbezogene und gesellschaftsbezogene Aufgaben.

• Kompetenz
  

Sie ist die Befugnis einer Person, auf Basis fachlicher Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung von Aufgaben zu ergreifen und für deren Bewältigung die Verantwortung zu übernehmen. Unterschieden wird in sachbezogene Kompetenz (fachliche Zuständigkeit des Stelleninhabers) und persönliche Kompetenz (persönliche Zuständigkeit des Stelleninhabers). Arten von Kompetenz sind Entscheidungs-, Weisungs-, Verpflichtungs-, Verfügungs-, Informations-, Antrags- und Vertretungskompetenz.

• Verantwortung
  

Ist das persönliche Einstehen für die Folgen von selbstständigen Handlungen und Entscheidungen. Sie bezieht sich auf erfolgreiches und erfolgloses Handeln. Arten von Verantwortung sind Erfolgs-, Ergebnis-, Budget-, Personal-, Sachmittel- oder Terminverantwortung. Verantwortung muss übertragen werden, um eine Person verantwortlich machen zu können.

(Olfert 2009, S.89-91)

Verbindungen

Der Organisator hat die Aufgabe die einzelnen Organisationseinheiten miteinander in Verbindung zu bringen. Diese Verbindungswege werden auch Informations- bzw. Kommunikationswege genannt. Folgende Verbindungswege werden unterschieden:

• Längsverbindungen
  

Ausdruck von Über- und Unterordnungsverhältnisse, mit Weisungsbefugnissen

• Querverbindungen
  

Gehen nicht von einer Über- oder Unterordnung aus, keine Weisungsbefugnisse

• Diagonalverbindungen
  

Bringen dem Stelleninhaber auf einem begrenzten Teilsektor ein endgültiges Entscheidungsrecht, nur begrenzte Weisungsbefugnis

• Richtlinienverbindungen
  

Gibt dem Aufgabenträger die Gelegenheit, auf Mitarbeiter anderer Bereiche starken Einfluss auszuüben wenn diese gegen vereinbarte Prinzipien verstoßen, keine Weisungsbefugnisse

• Außenverbindungen
  

Beziehungen zu externen Organisationen ohne die das Unternehmen nicht lebensfähig wäre

(Olfert 2009, S.92-95)

Quellen

Literatur

• Bea, Franz Xaver/Elisabeth Göbel (2010): Organisation. Theorie und Gestaltung. 4. Aufl. Stuttgart: Lucius&Lucius
• Hill, Willhelm/Raymond Fehlbaum/Peter Ulrich (1994): Organisationslehre 1. Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme. 5. Aufl. Bern: Paul Haupt
• Lang, Niklas/Norbert Lang (2010): Organisationslehre – Repetitorium für Studium und Praxis. Zürich: Orell Füssli
• Mangler, Wolf-Dieter (2000): Grundlagen und Probleme der Organisation. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem
• Nicolai, Christiana (2009): Betriebliche Organisation. Stuttgart: Lucius & Lucius
• Olfert, Klaus / Rahn Horst-Joachim (2009): Kompakt-Training, Organisation. 5. Aufl. Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag
• Schmidt, Götz (2000): "Grundlagen der Aufbauorganisation." In: Götz Schmidt (Hrsg.): Organisation; 4. Aufl. Gießen: Dr. Götz Schmidt
• Schreyögg, Georg (2008): Organisation. Gestaltung moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler
• Siedenbiedel, Georg (2010): Organisation leicht verständlich. Hrsg von Christian Jaschinski. 1. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius
• Steinbuch, Pitter (2000): "Organisation." In: Kalus Olfert (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft; 11. Aufl. München: Franz Vahlen
• "Van Geldern, Michael (2000): Basis-Know-How Organisation: Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH"
• Wilms, Falko E. P. (2010): Lehrunterlagen - Organisationslehre
• Wöhe, Günter/Ulrich Döring (2010): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 24. Aufl. München: Franz Vahlen