Kurs:Organisationslehre/TQM

Terminplan

Durch den ständigen Wandel am Weltmarkt sind die in den meisten Unternehmen veralteten Management – Methoden nicht mehr wettbewerbsfähig. Ein Wandel ist zwingend notwendig, um am Markt bestehen zu bleiben. Es reicht nicht mehr ausschließlich auf die Quantität Wert zu legen und die anfallende Verschwendung durch Qualitätsmangel zu vernachlässigen. Hier muss eine ganzheitliche Betrachtung des Systems herangezogen werden. Die zielstrebigste Methode ist das TQM, welches jedoch nicht als ein einheitliches System zu sehen ist. Es ist vielmehr ein permanenter Prozess in einem Unternehmen der mit einer ständigen Weiterentwicklung verbunden ist.

Definition von TQM

TQM, also Total Quality Management, heißt übersetzt Totales Qualitäts- Management

Definition Total

Total bedeutet, dass es in alle Ebenen eines Unternehmens eindringt und restlos alle Mitarbeiter damit in Kontakt kommen und involviert sind.

Definition „Management“

Management – to manage (Zustande bringen, handhaben) Management wird in erster Linie als „das Ausführen“ beschrieben. Es muss also in einem Unternehmen eine Leitung geben, die diese Richtung forciert und selber lebt. Die Leitung jeder Hierarchieebene, angefangen von der Unternehmungsleitung bis hin zum Werkstattmeister muss dieses System einführen, vorleben, vorantreiben und leben.

Definition „Qualität“

Der Begriff „Qualität“ wurde abgeleitet von dem lateinischen Wort „qualitas“ und gehörte zu den 10 klassischen Kategorien des Aristoteles :(Quantität, Qualität, Substanz, Ort, Zeit, Tätigkeit, Leiden, Lage, Haben und Relation).

Kategorie – Qualität: Grundaussage über Seiendes

Qualität bedeutet in dem Sinne „Beschaffenheit zur Eignung“.

Übersetzen wir den Ausdruck Quality ins Deutsche, so kommen Begriffe wie Güte, Qualität, erstklassig, seriös, angesehen zum Vorschein.

Bei Recherchen zum Thema Qualität tauchen folgende Ergebnisse auf:

Die neue Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 beschreibt Qualität als: „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (lat. innewohnend) Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“ (Quelle: DIN EN ISO 9000:2000)

Im Sinne der Norm DIN EN ISO 8402 wird Qualität als: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“, bezeichnet. (Quelle: DIN EN ISO 8402)

Qualität bedeutet…

sich zum Wettbewerb differenzieren
Marktanteile zu verteidigen und zu vergrößern
Fehler und damit unnötige Kosten zu reduzieren
Die Produktivität zu steigern
Die Kundenzufriedenheit zu erhöhen
Den Unternehmensgewinn zu verbessern

...Zukunftssicherung

Das Qualitätswesen ist das technische und organisatorische Gewissen des Unternehmens. (Quelle: Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung, Stuttgart)

Qualität beinhaltet zunächst neutral die Beschaffenheit, die Güte oder den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung. Ob eine Qualität als gut oder schlecht bewertet wird, ist von dem Erfüllungsgrad der erwarteten oder festgelegten Kriterien abhängig. (Quelle: http://www.gruene-werkstatt.de/leitfaden/seiten/3070.htm)

Qualität ist der zentrale Begriff des Qualitätsmanagements und beschreibt zunächst als neutraler Ausdruck einfach die Beschaffenheit von Produkten und Dienstleitungen. ... (Quelle: www.awo-psychiatriezentrum.de/index.php)

Qualität (lat.: qualitas = Beschaffenheit, Merkmal, Eigenschaft, Zustand) ist die Bezeichnung einer potentiell wahrnehmbaren Zustandsform von Systemen und ihrer Merkmale, welche in einem bestimmten Zeitintervall anhand bestimmter Eigenschaften des Systems in diesem Zustand definiert wird. (Quelle: de.wikipedia.org/wiki/Qualität)

Eigene Definition - Qualität: Qualität wird als die Gesamtheit von Eigenschaften (Merkmale, Merkmalswerte) eines Systems (Produkte, Prozesse, Dienstleistungen), bezüglich ihrer Eignung von vorher festgelegten Erfordernissen (Eigenschaften, Merkmale, Kriterien) und gesetzliche Grundlagen zu erfüllen, bezeichnet.

Qualität kennt keine Kompromisse und ist der Erfolgsfaktor Nr.1 und damit die Basis einer auch in Zukunft positiven Geschäftsentwicklung.

Was also ist TQM?

„TQM ist eine auf Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“. (Quelle: DIN EN ISO 8042)

Ein Qualitätsmanagementkonzept, das über DIN EN ISO 9001 hinausgeht, indem es zusätzlich zu den Belangen von Kunden und Beschäftigten

1.die Belange aller Interessengruppen ("stakeholder") einbezieht, insbesondere die Belange der Gesellschaft (Umwelt-, soziale, kulturelle Belange),

2. nicht nur die Eignung der Prozesse prüft, sondern auch die tatsächlich erzielten Ergebnisse,

3. Vergleich mit anderen und Wettbewerb erlaubt, u. a. durch eine Punktbewertung der "Exzellenz" und die Vergabe jährlicher Qualitätspreise,

4. die erfolgreiche Orientierung auf Nachhaltigkeit erfordert (z. B. müssen gute Ergebnisse über mehrere Jahre erreicht worden sein, um in der Bewertung der Ergebnisse eine hohe Punktzahl zu erreichen).

(Quelle: DIN EN ISO 9001)

Eigene Definition - TQM:

TQM ist eine Führungsphilosophie und ist somit wichtigste Aufgabe des Unternehmensmanagements. Sie ist nicht nur eine ISO – Zertifizierung. Durch die Einführung von TQM wird eine Kulturveränderung im Unternehmen ausgelöst. Diese umfasst nicht nur die Interessen, Wünsche und Meinungen der Kunden eines Unternehmens, sondern auch die (Interessen, Wünsche und Meinungen) aller Mitarbeiter . Positiver Nebeneffekt ist der Einfluss auf das gesellschaftliche Umfeld und somit auf das Image des Unternehmens, welches zu einem der wichtigsten Marketingfaktoren zählt. TQM ist die durchgängige Einwirkung auf das gesamte System mit kontinuierlichen Auswirkungen auf die Gesamtheit von Eigenschaften, Merkmalen und Merkmalswerten einer Leistung, bezüglich der Erfüllung ihrer Eignung von vorher festgelegten Erfordernissen, inklusive der Berücksichtigung der gesetzlichen Vorschriften, welche von der Leitung jeder Hierarchie-Ebene eingeführt, vorangetrieben und vorgelebt werden muss. TQM beinhaltet eine vollständige Ausrichtung auf Kundenwünsche , wobei unter externen, sowie internen Kunden, also allen Mitarbeitern, kein Unterschied gemacht wird.

Wer hat TQM erfunden?

Vater der TQM – Philosophie war William Edwards Deming, welche er erstmals in Japan umsetzen konnte. Seine Arbeiten stützten sich anfangs jedoch auf die eines anderen Wissenschaftlers namens Walter A.Shewhart, der bereits im Jahre 1931 versucht hatte die Industriemanager einer diametral anderen Prioritätensetzung zu lehren. Zu der Zeit als Ronald Fisher in London und Walter A.Shewhart in den Bell Laboratories grundlegende Erkenntnisse zur Qualitätsüberwachung industriell gefertigter Produkte erarbeiteten, genoss W.Edwards Deming eine persönliche Beziehung zu den beiden Wissenschaftlern, die wegweisend für seine Ausarbeitungen und seiner Laufbahn waren.

Geschichte des TQM

1940: Der US Amerikaner William Edwards Deming (*1900 – †12/1993) forschte als Pionier bereits im Bereich des Qualitätsmanagement.
1945: Leider wurde seinen neuen Ideen auch nach dem 2.Weltkrieg in den USA keine Beachtung geschenkt – wobei damals sein Schwerpunkt die Konzentration auf Maximierung des Produktvolumens beinhaltete.
1945 – 1950: W.E.Deming kehrt USA den Rücken und führt, ähnlich wie Joseph Juran, Statisitcal Process Control (SPC) und TQM in Japan ein. Dort etabliert sich seine Idee zu einer viel beachteten Management – Philosophie.
1950: wurde der erste Deming – Preis für ein japanisches Unternehmen verliehen.

In den darauf folgenden Jahren eroberten japanische Unternehmen mit qualitativ hoch stehenden und preisgünstigen Produkten den Weltmarkt.

1950: Das Modell „KAIZEN“ wird von Toyota entwickelt
1970 – 1980: Demingsche Qualitätsphilosophie wird bei namhaften US – amerikanischen Unternehmen eingeführt
1980: TQM – Philosophie wird erstmals in Europa eingeführt
1982: W.E.Deming veröffentlicht „Out oft the Crisis“. Identifizierung 14 Punkte für das Management. Bei Anwendung dieser Punkte würden hohe Effizienzgewinne erzielt werden.
1988: Gründung der European Foundation for Quality Management (EFQM) durch 14 große Unternehmen

Grundsätze und Managementphilosophie von TQM

Eine einheitliche Definition der einzelnen Bestandteile des TQM gibt es nicht, da es sich vielmehr um einen Sammelbegriff einer Vielzahl von einzelnen Techniken, Konzepten, Philosophien, Merkmalen, Methoden, Prinzipien, oder Instrumenten des Qualitätsmanagements handelt. Hier werden die, meines Erachtens nach, wichtigsten Ansichten und Informationen anschaulich gemacht.

Demings 14 Management – Regeln

W.E.Deming veröffentlichte 1982 das Buch „Out oft the Crisis“ in dem er 14 Management – Regeln für das (japanische) Management entwickelte.

Demings 14 Points

1. Create constancy of purpose and continual improvement – long term planning must replace short term reaction

2. Adopt the new (Japanese) philosophy – by management and workers alike.

3. Do not depend on (quality) inspection – build quality into the product and process

4. Choose quality suppliers over low cost suppliers – to minimize variation in raw materials and supply.

5. Improve constantly – to reduce variation in all aspects e.g. planning, production, and service.

6. Training on the job – for workers and management, to reduce variation in how job is done.

7. Leadership not supervision – to get people to do a better job, not just meet targets.

8. Eliminate fear – encourage two-way communication, encourage employees to work in the organization’s interest.

9. Break down internal barriers – departments in an organization are “internal customers” to each other and must work together.

10. Eliminate slogans (exhortations) – processes make mistakes not people. Management harassment of workers will create bad relations if no effort made to improve processes.

11. Eliminate numerical targets – management by objectives (targets) encourages low quality.

12. emover barriers to worker satisfaction – including annual appraisals

13. Encourage self-improvement and education for all

14. Everyone is responsible for continual improvement in quality and productivity – particularly top management

Diese 14 Regeln, oder Empfehlungen, welche fast ausschließlich an das Management eines Unternehmens gerichtet sind, dienen dazu die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu verbessern. Leider kann sich ein Unternehmen den Weg zur notwendigen Qualität nicht erkaufen und so ist das Buch mitsamt den 14 Regeln für die Führungsebene eines Unternehmens der einzige Weg um am Markt zu „überleben“, wie Deming selber kommentierte.

Ebenen des Managements

Es gibt drei Ebenen des Managements:

Normative Ebene, diese ist richtungweisend und soll über Vision, Mission, Grundsätze, Werte und Denkhaltung des Unternehmens Auskunft geben
Strategische Ebene soll Wege und Potentiale zur Zielerreichung ermitteln. Wie komme ich dort hin? Auch die Planung von Ressourcennutzung und Potenzialentwicklung fällt auf diese Ebene
In der operative Ebene findet die professionelle und konsequente Umsetzung mittels Prozess- und Projektmanagement statt

Das Zusammenwirken dieser drei Ebenen ist top-down und bottom-up. Sie müssen einheitlich und ganzheitlich zusammenwirken und eine Einheit bilden.

Die acht Grundsätze von TQM

1 Führung und Zielkonsequenz

Die Systematik der Politik und Strategie werden planmäßig im gesamten Unternehmen umgesetzt. Ziel aller Tätigkeiten ist es, Spitzenleistungen zu erbringen. Wichtigster Punkt ist, dass das Verhalten aller Mitarbeiter eines Unternehmens mit der Werten, der Politik und der vorgegebenen Strategie übereinstimmt.

2 Ergebnisorientierung

In einem Unternehmen ist es nur dann möglich Spitzenleistungen und auch nachhaltige Erfolge zu erzielen, wenn die Interessen der Kunden, der Lieferanten, des Personals, aller Teilhaber und Personen mit einem finanziellen Interesse am Unternehmen, sowie die Interessen der Gesellschaft im allgemeinen in ein ausgewogenes Verhältnis gebracht und auch erfüllt werden können. Ein ergebnisorientiertes Unternehmen konzentriert sich darauf seine Ziele zu erreichen und beste Leistungen zu erzielen.

3 Ausrichtung auf den Kunden

Bedürfnisse und die Anforderungen – Thema Qualität – müssen vollkommen verstanden und umgesetzt werden, da jeder Kunde individuelle Wünsche und Bedürfnisse haben kann. Ziel ist es, die Kundenzufriedenheit zu messen, analysieren und kontinuierlich zu verbessern

4 Management mittels Prozessen und Fakten

Sämtliche Tätigkeiten werden als Prozesse definiert, welche vom Personal als solche verstanden werden. Zweck dieser Maßnahme ist es, den Ablauf zu optimieren und präventiv auf Verbesserungstätigkeiten zu wirken. Jetzt können Messgrößen und Informationen erfasst, analysiert und Maßnahmen eingeleitet werden.

5 Soziale Verantwortung

Das Unternehmen und deren Personal müssen sich müssen sich ethisch einwandfrei verhalten und nach den Anforderungen, ja sogar dem Übertreffen von Gesetzen und Vorschriften streben. Bei entstehenden Konflikten ist es Aufgabe der Unternehmensführung entsprechende ethisch tragfähige Lösungen zu erarbeiten.

6 Entwicklung von Partnerschaften

Um ein partnerschaftliches Verhältnis mit Lieferanten aufzubauen, ist gegenseitiges Vertrauen und Zusammenarbeit notwendig. Dieses Zusammenspiel ist für beide Parteien gleichermaßen ein Gewinn, da beide voneinander profitieren können.

7 Mitarbeiterentwicklung und –Beteiligung

Um alle Mitarbeiter zu entwickeln und zu beteiligen müssen ihre Kompetenzen erweitert werden. Hierzu muss es den Mitarbeitern möglich sein ihr volles Potential einzusetzen und sie nicht zu blockieren. Personal muss beim „Dazulernen“ unterstützt werden.

8 Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung

Kontinuierliches Lernen, eher unter dem Begriff KVP bekannt, ist der Schlüssel um besser zu werden. Originelle Denkansätze und innovative Ideen von allen Personen des Unternehmens werden betrachtet und gefördert. Auch durch Benchmarking wird eine ständige Verbesserung und Innovation vorangetrieben. Meines Erachtens ist dies der wichtigste Punkt der Grundsätze, da hier eine Kulturveränderung stattfinden muss. Es wird nicht mehr nach dem Schuldigen gesucht, sondern nach Lösungen.

Kaizen

Kai = Veränderung, Wandel

Zen = zum Besseren

In der westlichen Welt wurde Kaizen unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. Mit Kaizen ist eine ständige Verbesserung gemeint, in der nicht nur Mitarbeiter der operativen Ebene, sondern auch Führungskräfte, eingebunden sind. Die Philosophie von Kaizen besagt nicht, dass es eine sprunghafte Verbesserung durch Innovation geben soll. Ausschließlich die schrittweise Perfektionierung und Optimierung des bewährten Produkts bahnt den Weg zum Erfolg.

Diese Grundsätze sind bei der Durchführung von sämtlichen Managementtätigkeiten zu beachten. Aus diesem Grund werden sie auch als Managementphilosophie bezeichnet. Sie sind ein fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie. Allerdings können sich diese Grundsätze gegenseitig beeinflussen.

Werkzeuge des TQM

sind beispielsweise

* Ishikawa – Diagramm (Ziel ist es die wahre Ursache und nicht die Symptome zu finden und auch zu beseitigen)

* Pareto – Diagramm (Wird dazu verwendet, um sich auf die größten Verbesserungspotentiale zu konzentrieren)

* Regelkarten (Mittels Regelkarten werden Verhalten von Prozessen überwacht, geregelt und im Laufe der Zeit verbessert)

* Radarbild (…macht die Größe der Lücken zwischen einer Reihe von Leistungsbereichen des Unternehmens und den idealen Leistungsbereichen sichtbar)

* Qualitätszirkel

* Qualitätsbeauftragter eines Unternehmens

Vorteile / Nutzen des TQM

Leider konnte der wahre Nutzen des TQM – Modells noch nicht genau analysiert werden, allerdings haben in den USA wissenschaftliche Studien gezeigt, dass diejenigen Unternehmen, die nach den Prinzipien der TQM – Philosophie leben, höhere Umsätze, höhere Gewinne, eine höhere Produktivität, bessere Aktien – Kurswerte und sogar eine schneller wachsende Zahl von Arbeitsplätzen als ihre Konkurrenten vorweisen können.

Was könnte einem Unternehmen die Einführung von TQM nutzen?

Qualitätsverbesserungen (Gesamtes Unternehmen wird auf Qualität ausgerichtet)
Kosteneinsparungen
Weniger Nacharbeit und somit auch Nacharbeitskosten
Weniger Ausschuss und somit auch Fehlerkosten
Weniger Verzögerungen in den einzelnen Prozessen
Weniger Zwischenfälle
Eine bessere Ausnutzung der (Produktions-) Kapazitäten
Steigerung des Betriebsertrags
Steigerung des Umsatzes
Teamgeist und Teamgedanke

Die daraus resultierenden positiven Folgen sind:

Verbesserte Produktivität
Eroberung neuer Märkte
Existenzsicherung des Unternehmens
Schaffung von neuen Arbeitsplätzen

Ziel von Deming war es, eine ganze Nation auf ein gemeinsames Ziel auszurichten  den Weltmarkt zu erobern. Und genau das ist das Ziel von TQM. Mit qualitativen Produkten und schlanken Kosten dem Kunden genau das zu liefern was er sich, wo, wie und wann, wünscht.

Da wo es einen Nutzen, also einen Vorteil gibt, gibt es auch Nachteile des Systems.

Nachteile / Hürden des TQM

Leider gestaltet sich die Einführung eines TQM Modells in der westlichen Welt schwieriger als gedacht. Um eine solch gravierende Änderung in einem Unternehmen zu vollziehen, muss vorab ein Kulturwandel stattfinden. In der Erwartungshaltung einer schnelllebigen Wirtschaft mit rasanten Gewinnerwartungen ist es schwer, Qualität als Firmenphilosophie zu realisieren. Oft wird die Quantität in den Vordergrund gestellt und weniger die Qualität. Bei großen Firmen dauert der Umsetzungsprozess durchaus mehrere Jahre. Von schnellen Gewinnen muss in diesen Fällen kurzfristig abgesehen werden. Des Weiteren kann TQM nicht in allen Bereichen gleich gut umgesetzt werden, denn ein Unternehmen kann und wird niemals perfekt sein. Natürlich kann durch den Einsatz von horrenden Summen und Investitionen eine Steigerung erreicht werden, aber die Frage ist, ob diese Maßnahme noch sinnvoll ist. Qualität kostet Geld, aber je besser die Qualität wird, oder werden soll, desto teurer wird diese.

Einführung von TQM in europäischen Unternehmen

Grundsätzlich kann das TQM – Modell in jedem Unternehmen umgesetzt werden – es ist branchen- und größenunabhängig. Es hat sich, wie in dem Abschnitt „Nachteilen“ bereits erwähnt, allerdings gezeigt, dass kleine und mittelgroße Unternehmen dieses Modell schneller umsetzen konnten. Große Unternehmen benötigen mehr als sechs Jahre, um eine geeignete Struktur und Organisation aufzubauen, welche eine umfassende Qualität mit entsprechenden Ergebnissen vorweist.

Die entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung eines TQM – Modells ist das persönliche Engagement der obersten Führung. Die Führung muss den Rahmen schaffen um die Organisationsstrukturen, Verantwortungen, Verfahren, Prozesse und die erforderlichen Mittel für die Realisierung des TQMs zur Verfügung zu stellen. Die Führung muss vor allem die Prinzipien des TQM vorleben, um die notwendige Kulturveränderung voranzutreiben. Dies geschieht durch den Ansatz Top-to-Bottom. Dabei muss von der obersten Führung aus, allen Mitarbeitern der richtige Weg gezeigt werden. Um sicherzustellen, dass auch jeder den Weg, bzw. das Ziel kennt und sogar versteht, wird häufig eine Vision, oder Mission definiert, die sich wie ein Slogan durch das gesamte Unternehmen zieht. Mitunter eine Grundvoraussetzung für den Erfolg des TQM Modells ist, dass alle Mitarbeiter der Organisation dementsprechend ausgebildet und geschult werden, wobei die Bezeichnung „Mitarbeiter“ alle Mitarbeiter, in allen Ebenen des Unternehmens, einschließt.

Wie unschwer zu erkennen ist, ist die Unternehmensleitung bei der Einführung des TQM – Modells der wichtigste Teil. Daher wird ein einheitliches und durchgängiges Verständnis des Begriffes Total Quality Management vorausgesetzt.

Folgende Unternehmerische Verpflichtungen müssen bei der Einführung wahrgenommen werden:

Es muss eine ständige Identifizierung der Erwartungen und Forderungen der Interessenspartner stattfinden.
Umgesetzt werden diese identifizierten Erwartungen und Forderungen, laufend durch geeignete, wirtschaftliche Maßnahmen
Die Maßnahmen werden auf deren Effizienz und Effektivität hin überprüft
Die Effizienz und Effektivität der getroffenen Maßnahmen werden kontinuierlich verbessert

Um diese Unternehmerischen Ziele erfüllen zu können entwickelte Dr. W.Edwards Deming den PDCA – Zyklus, der die Umsetzung der Systematik lenken sollte.

Ausgehend von dem jeweiligen Ziel, oder der zu erfüllenden Erwartung, bzw. Forderung erfolgen die folgenden Schritte:

Plan
Do
Check
Act

Durch dieses System wird ein permanenter Lernzyklus für die Organisation in Gang gesetzt.

Anforderungen des TQM

Um TQM in einem Unternehmen einführen zu können, werden grundsätzliche Änderungen im Geschäftsablauf benötigt. Einige Beispiele sind:

Eine flache Management Hierarchie
Es muss Mitarbeitern in allen Ebenen erlaubt werden mehr Entscheidungen treffen zu können
Mitarbeiter - Training und Einbeziehung in die Unternehmensphilosophie
Eine Exzellente Kommunikationskette zwischen Mitarbeitern und Management sowie zwischen dem Unternehmen und dem Supply Chain muss aufgebaut werden
Die oberste Führung muss den Mitarbeitern den Prozess vermitteln und diese von dem TQM Prozess überzeugen

Ansätze zur Umsetzung des TQM – Modells

Das RADAR – Konzept

Results: Die gewünschten Ergebnisse werden bestimmt
Approach: Planung des Vorgehens, um die Umsetzung zu realisieren
Deployment: Die Umsetzung durchführen
Assessment: Das Vorgehen und die Umsetzung wird bewertet
Review: Vorgehen und Umsetzung werden überprüft
Die Art zu Handeln und die daraus folgenden Ergebnisse müssen ständig mit den Besten im Wettbewerb verglichen werden

Datei:Radar Konzept.jpg

Radar_Konzept

Das EFQM – Modell

In Europa ist das weit verbreitetste Modell das EFQM – Modell, welches zur Einführung und zur Umsetzung des TQM – Modells dienen soll. An diesem Modell orientieren sich auch andere, nationale Modelle, die damit die Vorstufen einer Bewerbung um den Europäischen Qualitätspreis EQA darstellen. Beispiele dafür sind der Ludwig-Erhard-Preis, oder der Schweizer Qualitätspreis für Business Excellence – Esprix.

Das CAF – Common Assessment Framework

Diese Variante wurde speziell für die Verwaltung der EU entwickelt

Für USA: Das Baldrige National Quality Program Criteria

Dieser Award wurde im Jahr 1987 erstellt. Es ist die höchste nationale Anerkennung, die ein US-Amerikanisches Unternehmen erhalten kann. Die Kriterien, welche zur Performance Excellence führen haben sich in 22 Jahren der Geschichte des Baldrige National Quality Programm entwickelt. Vergeben wird der Malcom Baldrige National Quality Award

Für Japan: Der Deming Prize wird hier vergeben

Kulturveränderung, oder nur Zertifikat

Wie oben im Artikel bereits beschrieben, kann das TQM – Modell grundsätzlich in jedem Unternehmen umgesetzt werden. Allerdings wird eine Veränderung der Unternehmenskultur vorausgesetzt, welche in der westlichen Welt leider nur schwer umzusetzen ist.

Es gibt drei verschiedene Arten von Unternehmen:

Die einen sehen TQM als eine Art Eindringling, der ihnen das Leben schwer macht. Da sie jedoch von den Kunden, oder von der Geschäftsleitung dazu gezwungen sind diesen „Trend“, wie sie es sagen, mitzumachen, setzen sie alle Hebel in Bewegung, um kurz vor der Zertifizierung gut dazustehen. Es werden unzählig neue Formulare und Dokumente entwickelt, um auch wirklich allen alles klar zu machen und zu beschreiben. Das mühsam ergatterte ISO – Papier wird dann in einen Rahmen eingepackt und zur Schau gestellt. Jedoch wurde die Notwendigkeit der Prozesse nicht wahrgenommen und so stellt sich schnell wieder „der Alltag“ ein und die mühsamen Prozesse und Dokumente, die ihnen das Leben so schwer gemacht hatten verschwinden und geraten in Vergessenheit. Es ist ein Auf und Ab, denn bei der nächsten Zertifizierung muss natürlich alles wieder im neuen Glanze erscheinen. Werden Manager, oder Mitarbeiter eines solchen Unternehmens über das Thema TQM befragt, schlagen sie nur die Hände über dem Kopf zusammen und wollen nicht über diese Qualen reden.

Die anderen Unternehmen stellen es klüger an. Sie beschränken Ihre Prozesse und Dokumentationen auf das Wesentliche. Die Kundenwünsche und das Ansehen des Unternehmens stehen im Vordergrund. Durch diese Reduzierung ersparen sie sich eine Menge Arbeit und kommen schneller und bequemer zum gewünschten Ziel. Auch hier wird die Urkunde feierlich in einem Rahmen an der Wand zur Schau gestellt. Aber auch wenn sich ein Unternehmen selbst beschränkt, so ist das noch keine Garantie dafür, dass die Mitarbeiter die Notwendigkeit des Systems verstanden und es sich zu Eigen gemacht haben. Sie haben zwar bemerkt, dass es eine gewisse Verbesserung gab, aber durch den trotzdem noch hohen Aufwand kommen auch hier die eingeführten Prozesse in Vergessenheit.

Die dritte Art der Unternehmen haben es tatsächlich geschafft ein „Paradigmenwechsel“ durchzuführen. Und nur so kann das TQM auch wirklich wirksam umgesetzt werden. Sie haben sich mit dem Thema auseinandergesetzt, haben anstatt die vorhandenen Systeme mit neuen Zugaben auszuschmücken, komplett neue, auf die Methoden des TQM ausgerichtete, Systeme entwickelt. Diese Systeme werden gelebt und auch nach der erfolgreichen Vergabe des Zertifikates können diese nicht einfach abgeschafft werden. Sie sind ein Bestandteil des Unternehmens geworden, ohne die das System nicht mehr funktionsfähig ist.

Aber warum gibt es diese gravierenden Unterschiede? Die Antwort liegt klar auf der Hand. Viele Unternehmen mussten bis dato keine „Not“ leiden. Es ging dem Unternehmen und den Mitarbeitern immer gut und somit gibt es für diese auch keinerlei Gründe eine so derartige Veränderung zu wünschen. Es wäre doch viel zu Zeit- und Arbeitsaufwändig eine solche Veränderung in Gang zu setzen und somit sträuben sich alle gegen diese Arbeit und gegen dieses System. Ganz anders ist die Situation in einer Krise, wie wir sie unlängst hatten. Wenn Umsatzzahlen sinken, rote Zahlen geschrieben werden und Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen, kann eine komplette Unternehmensstruktur verändert werden, wenn es auch nur den geringsten Anschein gäbe es könnte das Unternehmen retten. In der Not ist vieles möglich, was in guten Zeiten niemals machbar gewesen wäre. Aber nicht nur die mangelnde Motivation ist der ausschlaggebende Punkt. Werden von der Geschäftsleitung neue Systeme eingeführt, werden diese von der Belegschaft zwar geduldet, aber noch lange nicht zu Eigen gemacht. Immer wieder kommt der Spruch „Lass die mal machen, dass läuft sich sowieso tot.“ Es fehlt die Auseinandersetzung mit dem Thema. Die Geschäftsleitung, sowie die Mitarbeiter setzen sich nicht mit dem Nutzen des Systems auseinander, was jedoch die Voraussetzung für ein funktionierendes TQM – System ist.

Fazit

Das TQM – Modell ist bis heute das effektivste, dass es gibt.
Der Nutzen eines TQM – Systems ist unumstritten.
Viele Versuche das System einzuführen, scheitern daran, dass es ganzheitlich nicht verstanden wurde
Das System muss ganzheitlich umgesetzt werden. Der Umsatz einzelner Bestandteile führt nicht zum Ziel
Um TQM im Unternehmen umzusetzen, muss ein Paradigmenwechsel stattfinden. Die Unternehmensleitung muss das System von oben nach unten einführen, vorleben und vor allem die Mitarbeiter mit in die Ausarbeitungen und Neugestaltungen einbeziehen. Etwas selber Erarbeitetes wird angenommen. Bei Vorgeben muss mit heftigem Widerstand gerechnet werden
Die Umsetzung setzt ein Verständnis für die Notwendigkeit voraus
Die Umsetzung setzt einen Bewusstheitswandel bei der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern voraus
Es gehört zu den Aufgaben der Vorgesetzten die notwendigen Kenntnisse der Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern
Vor der Umsetzung muss eine gewisse Rahmenbedingung geschaffen werden
Auftretende Schwierigkeiten sind oft auf mangelndes Engagement der Unternehmensführung zurückzuführen
Qualität benötigt Zeit. So auch die Umsetzung des TQM – Systems. Eine rasante Einführung ist hier unvorstellbar und führt zu keinem befriedigenden Ergebnis
Durch die Umsetzung von TQM kann mit hoher Flexibilität auf den ständig wandelnden Markt reagiert werden