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Kurs:Team und Kommunikation 3 VZ/Teamführung

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Teamführung


Hintergrund und Einführung: Die subjektiven Vorstellungen einer Person ist von mentalen Modellen geprägt. Die Aufgabe der Teamführung stellt demnach den Aufbau gemeinsamer Vorstellungen dar.

Ziel und Problem: Die langfristige effektive Verzinsung des zur Verfügung stehenden Kapitals.

Vorgehensweise: Entwicklung gemeinsamer Bedeutungsinhalte durch gemeinsame Kommunikationsprozesse sowie die Visualisierung von Sachzusammenhängen.

Ergebnisse und Erkenntnisse: Die Basis für eine gute Zusammenarbeit im Team stellt der Aufbau einer „abgesprochenen Wirklichkeit“ dar. Die Führungsperson hat hierbei zu berücksichtigen, dass jedes Teammitglied die Wirklichkeit unterschiedlich beschreibt, bewertet und erlebt.[1]



Ein wenig Theorie

Führung vereint das normatives, strategisches und operatives Management. Innerhalb des normativen Managements werden Normen und Werte des Managements festgelegt und definiert. Die Führungsperson muss sich hier bewusst machen, welche Verantwortung sie einnimmt und wie sie diese wahrnehmen möchte. Das strategische Management leitet sich vom normativen Management ab. Hiebei hat die Führungskraft sich zu hinterfragen, wie ihr Verantwortungsbereich aufgebaut und mit der Umwelt vernetzt ist. Relevante externe Faktoren sind herauszufinden und beeinflussen die Vorgehensweise des strategische Management. Im Bereich des Operativen Managements hat die Führungsperson herauszufinden, wie und wo ihr Verantwortungsbereich zu optimieren ist. Hierbei muss die Führungsperson managen, wie sie eine gute Aufgabenerledigung sicherstellen kann, welche Aufgaben zu erledigen sind, sowie wie diese am Besten zu koordinieren sind. Die Managementaufgaben auf den verschieden Ebenen beeinflussen sich dabei gegenseitig.[2]


Merkmale von guter Führung und Zusammenarbeit:

Um eine gute Führung und Zusammenarbeit zu ermöglichen, müssen Rahmenbedingungen erstellt werden, um die Selbstorganisation in der Gruppe zu ermöglichen. Um eine gute Kooperation zwischen Mitarbeitern und Führungskraft sowie zwischen den Mitarbeitern untereinander zu erzielen, unterstützt der Vorgesetzte das Team bei ihren Aufgaben, sowie bei dem Durchlaufen der Phasen innerhalb der Teamentwicklung. Die erzielten Ergebnisse des Teams werden im Anschluss durch ein Feedback gewürdigt.[3]


Kommunikation in Teams

Eine erfolgreiche Kommunikation in Teams, ist durch die folgenden drei Grundsätze abhängig:

  1. Sprechen
  2. Zuhören
  3. Schweigen

Durch Sprechen wird versucht dem Gegenüber die eigenen mentalen Modelle darzustellen. Zuhören ist der Versuch die sprachlich verwendeten mentalen Modelle des Gegenübers zu verstehen und mit Hilfe des Schweigens sollen die dargelegten mentalen Modelle des Gegenübers verarbeitet oder eigene mentale Modelle in verständlichen Formulierungen verwendet werden. Als mentale Modelle werden die eigenen Vorstellungen bezüglich eines Gegenstandes verstanden. Damit die Kommunikation in Teams funktioniert, gibt es Empfehlungen, sogenannte Goldbarren der Kommunikation, die für eine erfolgreiche Kommunikation förderlich sind. Demgemäß soll etwa zum Beispiel, „wir“ statt „ich“ verwendet werden um die Gemeinschaft im Team zu fördern und zu betonen, verständlich kommuniziert werden oder klar zu beantwortende Fragen gestellt werden[4].


Dialog

Der Begriff Dialog setzt sich zusammen aus den Worten dia (altgr.: ([hin]durch) und logos (altgr.: Wort, Sinn, Mitteilung, Bedeutung) und bedeutet dabei das direkte Gespräch zwischen Menschen. Das Führen eines direkten Gespräches mit Menschen, also eines Dialoges, fördert und fordert eine hohe Akzeptanz bei Entscheidungen, sowie Commitment und verbindliche Vereinbarungen.[5] Zur Führung eines Dialoges sind zentrale Dialog-Fähigkeiten von Nutzen:

  • Zuhören: Beim Zuhören im Dialog lässt der Zuhörende das vom Dialogpartner Gehörte bzw. Aufgenommene schweigend auf sich wirken.
  • Respektieren: Es wird auf jegliche Form der Abwehr, Schuldzuweisung, Abwertung oder sonstige Kritik beziehend des Gesagten bzw. des Aufgenommenen verzichtet.
  • Suspendieren: Beim Suspendieren werden eigene Gefühle, Gedanken, Emotionen, Ansichten und Meinungen beziehend des Aufgenommenen beobachtet, ohne in eine innerliche Fokussierung bzw. Fixierung zu verfallen.
  • Artikulieren: Artikulieren bedeutet, die eigene, innerlich gefundene, verinnerlichte Wahrheit durch eine eigene, authentische Sprache auszusprechen.

Des Weiteren spricht, auch durch die zentralen Dialogfähigkeiten, jeder Dialogteilnehmende lediglich das von diesem empfundene Relevante des "Hier und Jetzt" aus. Dabei beruft sich niemand der Dialogteilnehmenden auf irgendeine Autorität, sondern erkundet seine gedanklichen Begründungen für seine (bestimmte, individuelle) Entscheidung.[6]


Toolbox der Führung

Das Führen von Mitarbeitern beinhaltet unter anderem die folgenden Aspekte:

  1. Aufgaben: Dieser Punkt bezieht sich auf das Kerngeschäft des Führens, dem Beitrag zur Lösung einer Aufgabe.
  2. Werkzeuge: Werkzeuge dienen der eigentlichen Aufgabenerfüllung und müssen gezielt geübt und beherrscht werden.
  3. Grundsätze: Grundsätze beschreiben
  4. Verantwortung: Hierbei geht es darum die Verantwortung für das eigene Verhalten innerhalb des beruflichen Alltags zu tragen.

Weiterhin gibt es innerhalb der Mitarbeiterführung verschiedenen Aufgaben die wahrgenommen werden müssen. Diese beinhalten das Setzen von Zielen, dafür zu sorgen, dass innerhalb der eigenen Aufgabenbereiche möglichst wenig Schnittstellen und Kontaktpersonen notwendig sind, Entscheidungen durchsichtig zu halten, Verhaltensweisen zu kontrollieren, wobei diese Kontrolle auf ein Minimum reduziert sein sollte und schlussendlich Mitarbeiter und deren Stärken gezielt fördern und entwickeln. Um diese Aufgaben zu bewältigen stehen Führungspersonen verschiedene Werkzeuge zur Verfügung, sowie Pflichten die sie wahrnehmen muss. Dazu gehört beispielweise eine spezifische Vorbereitung und Nachbereitung von Meetings, präzise Berichterstattung, die gefällten Entscheidungen sollten transparent sein und Stellen und Tätigkeiten der Mitarbeiter sollten richtig ausgestaltet sein. Weiterhin muss eine Führungspersönlichkeit seine eigene Arbeitsmethodik einbringen, das Budget überwachen und richtig planen, die Leistung seiner Mitarbeiter beurteilen und dafür sorgen, dass der „Müll“ systematisch abgeführt wird[7].


Kontextsteuerung

Von Kontextsteuerung ist dann zu sprechen, wenn soziale oder psychische Systeme versuchen, gezielt Irritationen bei anderen Systemen hervorzurufen[8].

Im Rahmen von Teamführung wird genau diese Art der Steuerung vorausgesetzt. Der Projektleiter sollte die Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen, für die auszuführenden Arbeiten bzw. Projekte und die dazu notwendige Motivation, Dynamik und Flexibilität seines Teams, formen. Diese Formen der Verhaltensweise werden durch die Aufstellung von Regeln festgelegt, welche die Grundlage der Führung darstellen. Die daraus resultierende Art und Weise der Zusammenarbeit ist die Folge der genannten Vorgehensweise, da diese die Erwartungen und das Verhalten der Teammitglieder steuert. Die Wirksamkeit der Kontextsteuerung ist abhängig von den Beziehungen zwischen den Beteiligten, der Aufgabenstellung, der intrinsischen Motivation und der Macht des Vorgesetzten. Dabei spielt der Reifegrad der einzelnen Mitarbeiter und auch der Führungskraft eine wesentliche Rolle. Sowohl die Teammitglieder als auch der Leiter sollten in der Lage sein Ziele setzen und einhalten zu können und Verantwortung zu übernehmen. Es muss sozusagen ein gemeinsamer Nutzen gefunden werden. Die Führungskraft sollte des Weiteren in der Lage sein, Zugang zu den eigenen Vorstellungen, und ein erkennbares Bild von sich selbst, den Mitarbeitern, den Aufgaben und Zielen zu haben, um die Wertschöpfung sicher zu stellen[9].


Spielregeln der Zusammenarbeit

Wenn Menschen bei der Zusammenarbeit kommunizieren, herrscht immer eine sogenannte Kontingenz. Diese beschreibt die "prinzipielle Offenheit/Ungewissheit menschlicher Lebenserfahrungen"[10]. In Zusammenhang damit stehen menschliche Erwartungshaltungen. Eine Person erwartet gewisse Verhaltensweisen sowie Erwartungen von einer anderen Person und umgekehrt, wenn sie in Kontakt zueinander stehen. Das Verhalten kann allerdings nie völlig korrekt hervorgesagt beziehungsweise erwartet werden. Genau diese Erwartungsunsicherheit wird in sozialen Systemen durch Kommunikation und Normen abgeschwächt. Hier kommt auch die sogenannte Mikropolitik ins Spiel. Gemeint sind hiermit kleinere Machtspiele des alltäglichen Lebens, die die Macht einzelner in Organisationen oder Gruppen fördern. Die Idee dahinter besagt, dass jeder Mitarbeiter auch ein gewisses Maß an Eigeninteressen bei der Mitgestaltung der Verhältnisse innerhalb einer Institution verfolgt. Die Mikropolitik enthält drei Ebenen, als da wären die Spielregeln (polity), die Spielstrategien (policies), sowie die Spielzüge (politics). Hierbei halten die Spielregeln allgemeine Grundsätze fest, wohingegen die Spielstrategien die dazu passenden Grundsatzentscheidungen festlegen. Die Spielzüge hingegen beschreiben die tatsächliche Umsetzung der beiden anderen Ebenen. Folgt man diesem Ansatz, ist nicht nur eine geregelte Zusammenarbeit möglich, vielmehr kann die eigene Macht innerhalb einer Organisation zunehmen[11].



Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Wilms, F. E. P. (2013)
  2. ↑ Vgl. Wilms, F. E. P. (2013)
  3. ↑ Vgl. Wilms, F. E. P. (2013)
  4. ↑ Vgl. Wilms, F. E. P. (2013)
  5. ↑ Vgl. FHV - Department für Sozial- und Organisationswissenschaften o.J.
  6. ↑ Vgl. Wilms 2013, S.6
  7. ↑ Vgl. Wilms, F. E. P. (2013)
  8. ↑ Vgl. Bornmann (1996)
  9. ↑ Vgl. Wilms, F. E. P. (2013)
  10. ↑ Wilms, F. E. P. (2013)
  11. ↑ Vgl. Wilms, F. E. P. (2013)


Literaturverzeichnis Hier werden alle verwendeten Quellen nach folgendem Muster verzeichnet:

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