Kurs:Teams SoSe10/Team-Up2Innovate - Offene Entwicklungsteams/Ausarbeitung

Bearbeitung

Peter Feichtenbeiner, Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau

Holger Baumgarten, Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau

Philipp Klein, Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau

Betreuung

Oliver Tacke

Open Innovation

Einleitung

In der heutigen Zeit, in der sich jegliche Prozesse beschleunigen, Beziehungen nur kurzweilig sind und Konkurrenten aus allen Richtungen den Markt überschwemmen, müssen neue Wege eingeschlagen werden. Das Innovationskonzept vieler Unternehmen ist veraltet. Dadurch, dass die Unternehmen ihre Grenzen nach außen abschotten, wird mit Scheuklappen Innovation betrieben. Der Ideenreichtum der Umwelt wird nicht genutzt. Um das Innovationspotential eines Unternehmens zu steigern und somit in der dynamischen Unternehmensumwelt zu bestehen, ist eine Öffnung des Innovationsprozesses (Open Innovation) erforderlich. Unternehmen arbeiten mit Zulieferern, Kunden und externen Entwicklern zusammen. Sie bilden Teams, bauen Netzwerke auf und gehen Kooperationen ein, um Ideen zu generieren.

Als Einstiegsbeispiel soll hier das Open Innovation praktizierende Unternehmen Swarovski genannt werde. Der Schmuckhersteller aus München veranstaltete zur Ideengewinnung von außen eine Wettbewerb für innovatives Uhren- und Schmuckdesign. Es wurden viele neue Ideen von Kunden und Designern im Internet kommuniziert, wobei nur die besten produziert wurden. Auf diese Weise war es möglich, Kunden früh an das Produkt zu binden und das Potenzial der Masse zu nutzen.

Ziel der Untersuchung ist es Herausforderungen, die durch den Einsatz von Open Innovation Teams entstehen, aufzuzeigen und mögliche Lösungsansätze zu liefern.

Um dies zu erreichen erwartet den Leser in der theoretischen Einführung für das Verständnis benötigtes Wissen zum Begriff Open Innovation. Es werden erst die Kernprozesse von Open Innovation zusammengefasst. Anschließend wird der Teambegriff definiert und in Bezug zur offenen Entwicklung gesetzt. Der Hauptteil unterteilt sich inhaltlich in die Bereiche Kunden und Allianzen/Netzwerke. Zwischen diesen beiden Innovationspartnern liegen Unterschiede bei den eingesetzten Werkzeugen, den Problemen und den Anforderungen vor, welche mit der gewählten Teilung verständlich dargestellt werden können. So stellt zum Beispiel die Integration des Kunden in den Innovationsprozess etwa durch Innovationswettbewerbe gänzlich andere Herausforderungen an ein Unternehmen, als die Neuentwicklung eines Produktes mit einem brancheninternen Konkurrenten. Im Teil der Kunde als Entwickler werden verschiedene Modelle der Kundenintegration vorgestellt und mögliche entstehende Probleme erörtert. Im Abschnitt Allianzen und Netzwerke geht es um teamspezifische Probleme und Herausforderungen, die durch den Einsatz von Open Innovation entstehen. Abschließend wird Fazit zum Thema gezogen und Ausblick zur weiteren Umsetzungen gegeben.

Theoretische Einführung

Open Innovation - Offene Entwicklung

In der vorliegenden theoretischen Einführung zum Thema Open Innovation werden die Grundzüge des Konzeptes skizziert. Den Leser erwarten Angaben zur Historie und zur Relevanz der Umsetzung sowie die Präsentation der Definitionsansätze von Henry W. Chesbrough und Reichwald/Piller. Diese werden unter dem ersten Punkt erörtert.

Im zweiten Abschnitt zu den grundlegenden Begriffen Wissen, Invention, Innovationsprozess, Phasen der Innovation wird für ganzheitliches Verständnis gesorgt.

Kernfrage der Open Innovation ist das „Warum“. Unter dem Gliederungspunkt Mut zur Open Innovation wird auf diese eingegangen und Gründe für die Umsetzung des Open Innovation-Konzeptes werden erläutert. Diese werden aus Sicht eines offenen Unternehmens sowie aus der Perspektive der Ideengeber präsentiert.

Abschließend werden die drei Prozesstypen, die im Rahmen der Open Innovation bekannt sind, erläutert sowie Chancen und Risiken vorgestellt.

Definitionsansätze, Historie, Relevanz

Das Konzept der Open Innovation ist ein Neues. 2002 hat der Informationsforscher Henry W. Chesbrough der University of California erstmals in seinem Werk „Open Innovation“ den Ansatz erläutert und anhand von Beispielen das Öffnen des Innovationsprozesses veranschaulicht. Die Idee des Ansatzes entstand aus der veralteten Vorstellung des Innovationsprozess. Einer dynamische Unternehmensumwelt sollte durch die praktizierte „Closed Innovation“ begegnet werden. In diesem Ansatz verfügt jedes Unternehmen über einen Pool an Neuentwicklungspotentialen, ohne dass die Wissensbasis mit andern geteilt wird. Durch den übermäßigen Innovationsdruck unsere Zeit gepaart mit harter Konkurrenz und kurzen Produktlebenszyklen entwickelte Chesbrough sein neues Konzept. Die systematische und effektive Nutzung externen Wissens wird somit zum entscheidenden Überlebensfaktor vieler Unternehmen.

Chesbrough ist der Meinung, dass Open Innovation heißt, sich von externen Ideengebern zum Beispiel Forschern, Entwicklern und Tüftlern inspirieren zu lassen. Innovationen werden somit aus den internen Ideen und externe Einflüssen geschaffen; externes Wissen ist komplementär. Durch den Rückgriff auf verteilte Wissensquellen und die Öffnung des Innovationsprozesses wird ein ungeahntes Potenzial an Informationen und Ideen frei. Dem Chesbrough-Ansatz ist weiter zu entnehmen, dass durch Zukäufe von Inventionen und Patenten Zusammenführung von Know-how erzeugt werden soll. Diese Zusammenführung verspricht nicht nur Erfolg für das Open Innovation praktizierende Unternehmen, sondern auch Vorteile für alle Mitwirkenden.

Neben dem Definitionsansatz von Henry W. Chesbrough existiert ein Weiterer. Die Autoren R. Reichwald und F. Piller skizzieren in ihrem Buch „Interaktive Wertschöpfung“ ein Konzept der Open Innovation, bei dem der Kunde als zentrale Ideenquelle festgehalten wird. Hauptaugenmerkmal wird hierbei auf eine frühzeitige Kundenintegration in den Innovationprozess gelegt, was zu einer Neudefinition der Kundenrolle führt. Grund für diesen Ansatz ist, dass der Kunde Hauptabnehmer des produzierten Gutes ist. Aufbauend auf dieser Tatsache ist zu erkennen, wie wichtig es ist, die Bedürfnisse, Interessen und Ansprüche des Kunden in das neue Produkt einzuarbeiten, damit es auf dem Markt akzeptiert wird. Die integrierende Interaktion mit dem Kunden stellt somit im Produktionsbereich ein notwendiges Mittel dar, um erfolgreiche Umsetzungen für nachfrageinitiierte Produkte zu generieren. In der Open Innovation wird der Kunde zum Partner bei der Wertschöpfung und gilt als Wissensträger im Prozess.

Um die Ansätze zu verdeutlichen, sollen zwei Beispiele aus dem Buch „Open Innovation“ von Markus J. Faber genannt werden. Der Ansatz von Chesbrough erklärt sich am besten an einer Fallstudie zum Mikrochiphersteller Intel Corp. Dieses Unternehmen konnte sich ohne eine kostenintensive Abteilung für Grundlagenforschung entwickeln, da es Ideen und Patente zukaufte. Es wurden dezentrale Labore gegründet, die sich mit der Bewertung von externen Ideen in Abhängigkeit des Standortes befassten. Aktuelles Hochschulwissen wurde als komplementäre Wissensquelle genutzt, auf Seminaren und Technologiekonferenzen diskutiert und gegebenenfalls für den industriellen Zweck genutzt.

Reichwald und Piller erläutern ihren Ansatz mit einem Beispiel aus der Textilindustrie. Es handelt sich um ein Unternehmen, das Kunden die Möglichkeit gibt, Motive eines T-Shirts selbst zu bestimmen. Die Ideengenerierung erfolgt quasi von selbst. Über die Motive kann online abgestimmt werden wobei das Siegermotiv produziert wird. Durch diese Methode wir die Wahrscheinlichkeit des Scheitern minimiert und den Bedürfnissen der Kunden am genausten entsprochen.

Wissen, Invention, Innovationsprozess, Phasen der Innovation

Für das Verständnis des Open Innovation-Konzeptes sind einige Begriffsdefinitionen notwendig. Zentral für die Forschung und Entwicklung ist der Begriff Wissen, das als Inputfaktor verstanden wird. Wissen hat als Basis Daten, die mit Semantik belegt werden. Die hieraus entstandenen Informationen führen durch pragmatische Verknüpfung zu Wissen. Grundlegend werden zwei verschieden Arten von Wissen unterschieden. Zum Einen gibt es das implizite Wissen, das an das Individuum gebunden ist und auf persönliche Erfahrungen und Erkenntnisse beruht. Dieses Wissen kann nur schwierig transferiert werden und wird nur über beispielsweise ein Abwerben des Wissensträgeres erlangt. Für den Unternehmenserfolg ist dieses Wissen entscheidend. Zum Andern gibt es das explizite Wissen, das frei verfügbar ist und sich jeder somit aneignen kann. Explizites Wissen kann zum Beispiel im Internet in Online-Lexika auf Wiki-Basis oder Bücher, Zeitschriften, Magazinen festgehalten und gespeichert werden. Wissen kann für den Innovationsprozess aus der Wissensumwelt gewonnen werden. Die Ressource Wissen ist in vor- und nachgelagerten Ebenen vorhanden. Das innovierende Unternehmen umgibt eine Wissenslandschaft aus Märkten, Wissenschaftssystemen, Transfersystemen und staatlichen Organen.

Der Begriff Open Innovation wird zudem an dieser Stelle erläutert. Open kommt aus dem Englischen und heißt offen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff Innovation als Erfindung oder Idee benutzt. Im engen wissenschaftlichen Sinne geht aber einer Innovation eine Invention voraus, die als eigentliche Idee bzw. die Erfindung des Geistesblitz zu verstehen ist. Diese Invention besteht aus einem Forschungsteil und der Entwicklung, in der die Ergebnisse konkretisiert werden. Sobald eine Invention vorliegt, wird diese durch Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung mit dem Ziel der Erreichung unternehmerischen Erfolgs umgesetzt. Im weiteren wissenschaftlichen Sinne umfasst die Innovation vier Phasen, die in der untenstehenden Grafik illustriert werden. Diese sind die Grundlagenforschung, die angewandte Forschung, die Ideenakzeptierung und schlussendlich die wirtschaftliche Verwertung. Hierbei wir nicht zwischen Innovation und Invention unterschieden, sondern der gesamte Prozess betrachtet.

Invention und Innovation, in Anlehnung an Brockhoff (1999), S. 38.

Um die oben genannten Prozesse der Open und Closed Innovation zu veranschaulichen, dienen folgende Grafiken. In dem Schaubild zur Closed Innovation ist zu sehen, dass sich Forschungsprojekte nur innerhalb der Unternehmensgrenzen befinden. Die Grenzen wirken wie ein Kanal für die Forschungsprojekte und es gibt keine Interaktion mit der Umwelt. Die Abbildung zur Open Innovation verdeutlicht die Wechselwirkung bei Forschungsprojekten über die Unternehmensgrenzen hinaus. Die Unternehmensgrenzen werden permeabel für Einflüsse nach innen und Wissensdiffusion nach außen.

Modell der Closed Innovation, in Anlehnung an Chesbrough, H. et al. (2006), S. 3.

Modell der Open Innovation, in Anlehnung an Chesbrough, H. (2003), S. 6

Motivation zu Open Innovation

Für die am Open Innovationprozess beteiligten Parteien, Ideengeber (Kunden, Zulieferer, Forscher) und dem praktizierenden Unternehmen, sind verschiedene Intentionen für die Umsetzung des Konzeptes zu erkennen.

Der Ideengeber Kunde beteiligt sich an der Produktentwicklung, indem er eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge in den Open Innovationprozess einfließen lässt. Dadurch kann er letztendlich ein Gut konsumieren, das seinen Bedürfnissen am nähesten ist. Durch die Einbindung seiner Ideen hat er quasi ein Mitbestimmungsrecht und kann somit die Entwicklung in die gewünschte Richtung lenken. Um die Open Innovation umzusetzen werden Werkzeuge wie Internetforen und Ideenwettbewerbe genutzt. In den Internetforen von Unternehmen können Kunden ihre Meinung kundtun, sowie Anregungen geben. Dem Kunden wird indirekt eine Aufgabe gestellt die ihn zur Beteiligung herausfordert. Es besteht somit die Möglichkeit die eigene Kompetenz zu beweisen und sich selbst zu verwirklichen. Die hieraus resultierende Freude wirkt als Motivation. Zusätzlich können aus Kundenschreiben oder Leserbriefen Informationen gezogen werden, die den Entwicklungsprozess lenken. Im Vergleich zur oben beschriebenen intrinsichen Motivation steht die extrinsische, die durch materielle Belohnung erzeugt wird. Für den Gewinn eines Ideenwettbewerbes werden zum Beispiel Preisgelder bezahlt und gute Gedanken in Foren oder Leserbriefen mit Honoraren vergütet.

Für Zulieferer stehen wirtschaftliche Gründe im Vordergrund. Durch die Mitarbeit bei Forschungsprojekten können frühzeitig Fertigungshindernisse erkannt werden, was eine Optimierung der späteren Produktion bewirkt. Der Zulieferer kann sich durch die Einbindung in die Produktentwicklung auf den zukünftigen Auftrag vorbereiten und somit die Time-to-Market reduzieren. Rückwirkend fließen zudem Erkenntnisse aus vorhergegangenen Produktionsvorgängen in den Innovationsprozess ein.

Universitäten und deren Forscher beteiligen sich an Open Innovation um die Resultate ihrer Arbeit umgesetzt zu sehen. Meist wird grundlegend an Universitäten geforscht um Wissen zu generieren. Das Einfließen dieses Wissens in die Wirtschaft stellt eine Säule der Finanzierung dar. Zudem gilt eine Beteiligung von Hochschulen an der Produktentwicklung als hervorragende Reputation für beide Seiten.

Unternehmen gleicher und unterschiedlicher Wirtschaftsstufe öffnen ihre Innovationsprozesse um das eigene Innovationspotenzial zu vergrößern. Eine stärkere Nutzung der Außenwelt führt zu einer effektiveren Ideengenerierung, zu marktnäheren Innovation und einer schnelleren Kommerzialisierung von Technologien. Folglich ergeben sich Wettbewerbsvorteile für das praktizierende Unternehmen. Es ist möglich das entwickelte Produkt besser am Markt zu positionieren und das Absatzrisiko zu senken. Das Wissen der kritischen Masse der Kunden filtert Ideen mit überdurschnittlichem Erfolgspotenzial heraus. Durch die Diversität zwischen den Kunden und ihren Meinungen, trifft der Mittelwert annähernd die zukünftige Marktaktzeptanz. Durch eine Reduzierung der Time-to-Market werden Kosten gespart und das Anbieten zu einem besseren Preis möglich. Es wird somit eine Markteintrittsbarrieren überwunden und die Effizienz und Effektivität des Innovationsprozesses gesteigert. Das Zukaufen von Invention senkt die Fixkosten und Kompetenzen sowie Risikos können nach außen verlagert werden. Durch die Zusammenarbeit mit den Zulieferern wird die Produktion verbessert. Die Wertschöpfung wird ganzheitlich betrachtet, was zur angestrebten Optimierung beiträgt.

Prozesstypen der Open Innovation

Nach dem Konzept der Open Innovation werden Unternehmensgrenzen geöffnet und Wissen kann durch diese diffundieren. Gassmann und Enkel strukturieren empirisch befundene Daten und leiteten daraus drei Wissensdiffusionsrichtung bzw. Kernprozesse der Open Innovation ab. Die Prozesse werden Outside-In-Prozess, Inside-Out-Prozess und Coupled-Prozess bezeichnet.

Der Outside-In-Prozess beschreibt die Integration von externem Wissen innerhalb des Innovationsprozesses. Wissensquellen sind zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Forscher und Universitäten, deren Input in die Aktivität der eigenen F&E integriert wird. Zudem umfasst der Begriff die Investition in Start-ups, um deren Technologieentwicklungen im Auge zu behalten und im Zweifelsfall zu nutzen. Ziel der Unternehmen, die den Outside-In-Prozess verfolgen, ist es den Innovations-Output zu erhöhen. Nach der ausgewerteten Studie wird der Prozess vorwiegend von Unternehmen praktiziert, die einen modularen Produktaufbau, gepaart mit hoher Wissensintensität, haben. Die Produkte haben einen kurzen Lebenszyklus und sind hochkomplex. Der Outside-In-Prozess kann zum Beispiel bei dem Unternehmen Cisco sowie bei dem oben genannten Unternehmen Intel Corp identifiziert werden. Cisco benutzte das Instrument Ideenwettbewerb zur Ideengewinnung von außen. Intel Corp hingegen nutze Wissen aus Laboren, die Forschungsergebnisse bewerteten und hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Nutzung prüften.

Im Gegensatz dazu beschreibt der Inside-Out-Prozess die Diffusion von Wissen über die Unternehmensgrenzen hinaus in die Umwelt. Ideen und Patente werden für den Markt bereitgestellt und können von Anderen erworben werden. Der Inside-Out-Prozess wird zudem durch Lizensierung realisiert. Dabei heißt es nicht, dass die Forschungsergebnisse komplett abgeben werdern, sondern, dass Technologien in anderen Bereichen Anwendung finden. Die Forschung geschieht im Unternehmen, die Kommerzialisierung außerhalb. Unternehmen, die den Inside-Out-Prozess praktizieren, haben das Ziel Forschungs – und Entwicklungskosten zu senken und Entwicklungsrisiken zu steuern. Forschungsergebnisse werden veräußert, weil sie nicht in die Unternehmensstrategie integriert werden können, oder mit externen Partnern schneller und leichter kommerzialisierbar sind. Die praktizierenden Unternehmen haben Produktlebenszyklen mit weniger als sechs Monaten bis zu zehn Jahren, sind meist große Konzerne, die in einer schnelllebigen Wirtschaftszweig agieren und primär Grundlagenforschung betreiben. Als Beispiel kann hier der Werkstoff Teflon genannt werden. Ursprünglich wurde er für die Luft - und Raumfahrt entwickelt, wobei er nun auch in Alltagsgegenständen Verwendung findet.

Der Coupled-Prozess verknüpft die beiden zuvor genannten Strategien und versucht, durch die gemeinsame Entwicklung und anschließende Kommerzialisierung in Netzwerken Kooperationserfolge zu generieren. In den Allianzen ist ein Geben und Nehmen von entscheidender Bedeutung. Die Kooperation besteht aus gegenseitigem Lernen und einem Wissenstausch untereinander. Vorrangiges Ziel der Kooperationspartner ist es, eine bessere Wettbewerbsposition durch höhere Innovativität zu erlangen. Als Partner für den Coupled-Prozess werden Universitäten, Technologieführer aber auch Konkurrenten ausgewählt. Beispielsweise ist hier die Entwicklung des Wasserstoffantriebs zweier führender Autobauer zu nennen. Als weiters Beispiel kann hier Eclipse genannt werden. Die Eclipse Foundation ist eine Gesellschaft mit der Aufgabe, die Eclipse-Open-Source-Gemeinschaft und ihre Projekte zu leiten. IBM öffnet in diesem Netzwerk seine Infrastruktur gegenüber seinen Konkurrenten um Entwicklungen voranzutreiben. Bei kommerziellen Zusatzmodulen werden aber die kooperierenden Unternehmen wieder zu "Gegnern". Dieses Phänomen wird Coopetition genannt bei dem das Konkurrenzverhältnis nicht durch Kooperation aufgehoben wird.

In der Praxis ist das Geben und Nehmen von Wissen nicht klar zu trennen; das Open Innovationkonzept beruht auf Gegenseitigkeit. In der vorliegenden Ausarbeitung werden der Outside-In- und der Inside-Out-Prozess deswegen zu dem Punkt "Der Kunde als Entwickler" zusammengefasst.

Teams - Eine Einführung

Ziel dieser Seminararbeit ist es, Teams in Open Innovation zu verstehen. Im folgenden Teil werden Grundlagen zum Thema Teams erklärt, die für weiteres Verständniss nötig sind. Zu Beginn wird der Teambegriff erläutert, sowie Chancen und Risiken aufgezeigt. In Anlehnung daran werden die fünf Teamphasen nach Tuckman präsentiert. Für Teams in Open Innovation sind zudem die Einflussfaktoren auf Teamarbeit relevant, womit sich der dritte Teil befasst. Abschließend werden Beispiele für Teams in Open Innovation genannt.

Der Teambegriff

Kernmerkmal von Teams ist, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen. Es gibt Teams im Sport, Lernteams, wissenschaftliche Teams und Teams in der Produktion. Bei Sportteams, zum Beispiel bei unserer Nationalmannschaft, ist das Ziel die WM 2010 zu gewinnen. Lernteams wollen eine gute Note erreichen, wissenschaftliche Teams ein revolutionäres Forschungsergebniss.

Teams bestehen aus mindestens drei Personen. Es gibt eine klare Rollenverteilung, zum Beispiel den Kapitän oder Teamleiter, wobei Teams immer einen Selbststeuerungsanteil haben. Die Teammitglieder sollten sich in ihren Kompetenzen ergänzen und versuchen diese über Abstimmung und Kontakt zu koordinieren. Teamdiversität beschreibt diese Unterschiedlichkeit, die fachlicher Natur sein kann, aber auch durch verschiedene Kulturen hervorgerufen wird. Der Begriff transaktives Wissen bezeichnet hierbei das Wissen über die Eigenschaften anderer Teammitglieder. Es ist essentiell um effektives Arbeiten zu ermöglichen. Konflikte und Doppelarbeit können durch dieses Wissen vermieden, sowie Synergien ausgeschöpft werden.

Vor allem im Fußball ist der Aspekt der Kohäsion gut zu erkennen. Dieser Begriff beschreibt das Wir-Gefühl; das Ausmaß des Zusammenhaltes in einer Gruppe. In der aktuellen Fußballnationalmannschaft ist diese Kohäsion zu identifizieren. Trotz der vielen, jungen Spieler, die keine gemeinsame Teamerfahrung haben kann die Mannschaft dies durch ein hohes Maß an Kohäsion kompensieren. Als Negativbeispiel ist die Französische Nationalmannschaft zu nennen, die trotz zahlreicher, herrausragender Einzelspieler wegen Disharmonien innerhalb der Mannschaft in der Vorrunde der Fußballweltmeisterschaft 2010 ausgeschieden sind; hier fehlte die Kohäsion. Ähnlich hierzu ist der Begriff Groupthink zu verstehen, der den Gruppengedanken beschreibt. Die Auswirkungen von Groupthink sind aber meist negativ. Durch den verstärkten Gruppengedanken ist das Streben nach Einvernehmlickeit stärker, als das Besteben sich über ein Problem argumentativ auseinanderzusetzten.

In der Literatur wird das Input-Process-Output-Modell in Zusammenhang mit Teams genannt. Als Inputfaktoren zählen bei dieser Theorie die gruppenbezogenen, die individuellen, die organisationalen und die umweltbezogenen Faktoren. Im Process wird unter Einfluss von Teamführung, Kommunikation und Entscheidungsfindung Output erzeugt, der anhand von ökonomischen Faktoren, zum Beispiel Kundenzufriedenheit, und sozialen Faktoren, wie Zufriedenheit der Teammitglieder, gemessen wird.

Vorteile von Teamarbeit sind höhere Produktivität durch höhere Arbeitszufriedenheit, geringere Fluktuation und Fehlzeiten, höhere Identifikation mit der Arbeit, bessere Produktentwicklung und entsprechend erhöhte Qualität des Endprodukts. Im Rahmen von Teamarbeit ergeben sich Risikos, wie eine zu starke Harmonie, Machtkämpfe sowie eine längere Entscheidungsfindungen resultierend aus vielen Meinungen. Beide Extreme Harmonie und Machtkämpfe sind für die Teamarbeit hinderlich. Zu viel Harmonie hemmt Disskussionen und somit kritische Stimmen; Machtkämpfe können eskalieren und Teamarbeit unmöglich machen. Die Teamziele stehen in enger Verbindung zu den Vorteilen von Teamarbeit. Unter Anderem sollen Fehlzeiten reduziert und Qualität gesteigert werden. Kostensenkungen und Produktionsverbesserungen werden zudem angestrebt. Die Motivation der Teammitglieder wird erhöht und ihre Persönlichkeit gefördert.

Im Bezug zu Open Innovation soll hier das Konzept der virtuellen Teams erklärt werden. Virtuelle Team sind Gruppen von Menschen, die physiologisch, geographisch und zeitlich von einander getrennt sind. Diese Teams nutzen verstärkt elektronische Kommunikationsmittel für berufliche und private Zwecke. Vor allem beim Kennenlernen und dem Finden der Gruppe ergeben sich Schwierigkeiten. Diese Art von Teams findet man zum Beispiel im Open Innovationprozess bei der Entwicklung von Ideen in Unternehmensforen oder bei Teilnehmern eines Ideenwettbewerbs, die via Internet interagieren.

Die fünf Teamphasen nach Tuckman

Der amerikanische Psychologe Bruce W. Tuckman (*1938) identifizierte 1965 fünf Phasen der Teamentwicklung. Vom Anfang des Teams bis zur Auflösung werden die Phasen Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning im Folgenden beschrieben. Parallel zu den theoretischen Merkmalen der einzelnen Phasen werden Beispiele anhand des Teambuildingprozesses der Fußballnationalmannschaft der WM 2006 unter Leitung von Jürgen Klinsmann genannt.

In der Forming-Phase lernen sich die verschiedenen Teammitglieder kennen. Diese Phase ist geprägt von Neugier, Skepsis und der Suche nach Sicherheit. Der Teamführer agiert als Beziehungsmanager. Er muss Stärken und Schwächen einzelner Teammitglieder identifizieren, das Äußern von Ideen und Meinung fordern, sowie Orientierung und ein Gefühl von Sicherheit geben. Im Falle der Fußballnationalmannschaft von 2006 kam die Hauptskepsis von außen. Medien und Fans regierten mit Vorbehalt auf die Nominierung des Führungsteams um Jürgen Klinsmann. Dieser schaffte es aber durch die Auswahl seiner Mitarbeiter aufgrund von fachlichen und menschlichen Aspekten für Sicherheit zu sorgen. Konfliktpotenzial wurde im Keim erstickt und somit eine hervorragende Ausgangssituation geschaffen. Die Spieler der Nationalmannschaft durften zudem ihre eigenen Ideen bezüglich der Strategie und der Philosophie der Mannschaft äußern. Klinsmann agierte lediglich im Hintergrund als Koordinator.

Tuckman nennt als Zweites die Storming-Phase. In dieser Phase finden die Teammitglieder ihren Platz in der Gruppe. Es entwickeln sich Gruppennormen und es gibt Konkurrenz. Angst und Aggressionen äußern sich in Kritik und Widerstand gegenüber dem Gruppenführer. Dieser muss mit autoritärem aber gleichzeitig kooperativem Führungsstil als Schlichter fungieren, indem er Aggressionen zulässt, jedoch Eskalation vermeidt. Durch das Herausstellen der Leistungen einzelner Gruppenmitglieder kann der Führer diese aufgrund ihrer Stärken und Neigungen einsetzen. 2006 war diese Phase in der Nationalmannschaft beim Kampf um Stammplätze zu erkennen. In diesem Zusammenhang kam es zu wiederholter, öffentlicher Kritik an Klinsmanns Personalpolitik durch Sepp Maier, der dann durch Andreas Köpke ersetzt wurde. Dieser autoritäre, an den eigenen Prinzipien festhaltende Führungsstil, ist ebenso charakteristisch für dieses Entwicklungsstadium, wie das Ermöglichen gewisser interner Reibereien.

Für die Norming-Phase sind klare Normen, eine Verteilung von Rollen und Aufgaben, sowie die Entwicklung eines Zusammengehörigkeitsgefühls symptomatisch. Der Teamführer agiert kooperativ-bürokratisch als Koordinator. Zur Umsetzung wird gemeinsam gearbeitet, wobei Leistungen kontrolliert werden. Vereinbarungen über Ziele und Aufgaben werden getroffen und Zuständigkeiten der Teammitglieder geklärt. Beim DFB-Team äußerte sich dies nach dem letzten Spiel des Confederation-Cups. Die gesamte Mannschaft einschließlich der Ergänzungsspieler und Betreuer bedankten sich mit einem Transparent bei den Fans. Die Tatsache, dass alle bei dieser symbolischen Geste mitzogen, belegt die Toleranz untereinander und die Akzeptanz für die Stellung des Anderen im Team. Zudem wurden Gruppenstandarts gesetzt, welche die Spieler über individuelle Trainingspläne erreichen sollten.

Kennzeichnend für die Performing-Phase, die Phase für die das Team entwickelt wurde, ist Sicherheit, Offenheit und Vertraulichkeit. Der Teamführer agiert kooperativ als Coach. Verantwortung werden auf Einzelne und die Gruppe übertragen, wobei ausreichend Handlungsspielraum gewährt werden soll. Das Team wird durch Strukturierungshilfen und Feedback-Übungen unterstützt. Zudem überträgt der Führer Kompetenzen an die Teammitglieder. Die Nationalmannschaft von 2006 verfügte während des Turniers über großes Selbstvertrauen, das durch emotionale Motivationsvideos vor den wichtigen Spielen noch verstärkt wurde. Eine weitere wichtige Maßnahme des Trainers war es, verschiedene Ersatzspieler Mannschaftsansprachen halten zu lassen. So wurde ihnen ein großes Stück Verantwortung übertragen und schließlich übte auf diese Weise jeder Spieler eine Funktion innerhalb der Mannschaft aus.

In der Ajourning-Phase erfolgen ein Rückblick auf das Geleistete und der Abschluss der Teamarbeit. Es wird Bilanz gezogen, Ausgewertet und Abschied genommen. Der Führer sollte weiterhin kooperativ handeln und Beziehungen managen. In einer Abschlussbesprechung sollten Erfahrungen diskutiert und Lessons-Learned besprochen werden. Nach dem Ausscheiden bei der WM 2006 gab es sicherlich eine solche Phase im Kreise der Nationalmannschaft, wobei hier kein konkretes Beispiel genannt werden kann.

Einflussfaktoren auf Teamarbeit

Bei der Ausübung von Teamarbeit wirken Faktoren von innen und außen auf die Zusammenarbeit. Diese Faktoren können negativ beeinflussen, aber auch das Team in die richtige Richtung lenken.

Für den Erfolg von Teams ist als äußerer Faktor die Auswahl der Teammitglieder bedeutend. Um die genannte Ergänzung von fachlichen und persönlichen Kompetenz zu erzeugen, muss Know-how und Persönlichkeit gemischt werden. Die Teammitglieder müssen dem Anforderungsprofil entsprechen und durch Ihr Fähigkeitsprofil überzeugen. Hierbei ist zu beachten, dass ein fachlich komplementäres Team entsteht. Teammitglieder sollten sich in ihren Fähigkeiten ergänzen um verschiedenste Problemstellungen lösen zu können. So sollten um ein IT-Software am Markt zu etablieren nicht nur Informatiker an diesem Prozess beteiligt sein, sondern auch Betriebswirte, die sich mit dem Verkauf und der Logistik beschäftigen. Um eine komplexe Aufgabenstellung zu lösen, ist ein Team von Experten des gleichen Faches nicht zielführend. Bei der Zusammenstellung aufgrund von Persönlichkeit ist zu erkennen, dass die besten Fachkräfte nicht immer die besten Teamplayer sind. In diese Falle spielt die emotionale Intelligenz eine große Rolle. Teammitglieder müssen optimalerweise Selbstbewusstsein, Selbstmotivation, Selbststeuerung, soziale Kompetenz und Empathie mitbringen. Empathie ist hierbei einer der wichtigsten Faktoren. Diese Eigenschaft liegt vor, wenn auf die emotionale Befindlichkeit eines Menschen eingegangen werden kann und darauf angemessen reagiert wird. Ziel bei der Teamzusammenstellung ist es, die Diversität in einem Team zu beherrschen und eher heterogene Teamzusammenstellung zu erzeugen. Um Erfolg mit einem Team zu erringen, müssen in Rahmen der Teamarbeit Shared Mental Models intern entstehen. Dieser Begriff beschreibt das kooperationsrelevante Wissen der Teammitglieder. Bezogen auf das Teamdesign sind das unter Anderem kommunizierte Teamziele, die herrschende Rollen – und Verantwortungsstruktur, sowie das oben genannte transaktive Wissen. Teamprozesse müssen bezüglich Informationsverarbeitung, Kommunikation und Konfliktlösungsmechanismen auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden. Zudem sollt eine Teamkultur entstehen, die Identifikation mit der Gruppe erlaubt und positiv auf die Kohäsion wirkt.

Neben den erfolgsrelevanten Faktoren in Teams wirken einige Einflüsse negativ. Groupthink und Social Loafing sind hier als zentrale Misserfolgsfaktoren zu nennen. Es wird von Gruppenmitglieder bewusst auf Auseinandersetzungen verzichte, um die Kohäsion nicht zu beeinträchtigen. Dieser Effekt schränkt die Entwicklung des Teams ein und unterdrückt kritische Meinungen. Unter dem Begriff Social Loafing ist das Verstecken in einer Gruppe zu verstehen. Bei einer zu großen Gruppe ist die Arbeit des Einzelnen nicht mehr klar zu identifizieren. Dieses Phänomen erzeugt die Neigung in einer Gruppe weniger zu leisten, als in Einzelarbeit.

Beispiel für Teams in Open Innovation

Um die erklärten Phänomene eines Teams in Bezug zu Open Innovation zu setzen, sollen nun Beispiel für Teamarbeit im Innovationsprozess genannte werden.

Für die Entwicklung eines Algorithmus zur besseren Vorhersage des Kundengeschmacks von Videos ist in den USA eine Lösung bekannt geworden, deren Anfang auf eine Internetseite zurückzuführen ist. Das Unternehmen Netflix belohnte diese Lösung mit einer Millionen Dollar. Entstanden ist der Algorithmus durch Zusammenarbeit von Statistikern und Programmieren aus den USA, Österreicht, Kanada und Israel. Durch die Internationalität des Teams und die Zusammenführung von Wissen verschiedener Fachbereiche, konnte ein hervorragendes Ergebnis erzeugt werden. Die Motivation für die Bearbeitung des Projektes ist nicht monetärer Art, sondern auf Interesse zurückzuführen. Beim Ablauf der Bearbeitung solcher Aufgaben wird meist vorerst ein virtuelles Brainsstorming durchgeführt und nach Identifikation potentieller Teammitglieder eine andere Kommunikationsmöglichkeit gesucht. Die Ideen haben zwar in öffentlichen Foren ihren Ursprung, sind aber trotzdem streng vertraulich.

Das Computer - Betriebssystem Linux ist ein Beweis für die Schaffenskraft und Weisheit der Masse. In Foren zum Thema werden Ideen im Team entwickelt und durch weltweit verteilte Nutzer in Quellcodes umgesetzt. Es erfolgt eine gegenseitige Kontrolle und Überarbeitung der Ergebnisse nach den Fachkenntnissen der Einzelnen. Als Ergebnis liegt ein kontinuierlich verbessertes Betriebssystem vor, welches unter Einfluss vieler Menschen optimiert wird.

Das Unternehmen Procter & Gamble zapft das Wissen der Masse heute intensiv an. Über Ideenwettbewerbe und Onlineforen können sich Kunden austauchen und gemeinsam ein Ergebnis erzeugen. Hierbei wird quasi unbemerkt im Team gearbeitet. Wissen und Meinungen von verschieden Nutzern kommen zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Durch die Omnipräsenz des Internets über Smartphones und Laptops werden virtuelle Gemeinschaften entwickelt und Kohäsion entsteht.

Herausforderungen im Umgang mit Open Innovation

Der Kunde als Entwickler

Der Kunde kann eine Vielzahl an bedeutenden Informationen bis hin zu fertigen Innovationen für das Unternehmen beisteuern. Deshalb sollte die Kundenintegration effektiv eingesetzt werden. Im Rahmen dieser Untersuchung werden zuerst zehn Regeln präsentiert, welche bei der offenen Kundenintegration beachtet werden sollten. Anschließend werden die verschiedenen Möglichkeiten vorgestellt mit denen eine Kundenintegration durchgeführt werden kann. So werden die Lead-User-Methode, die Toolkit-Methode, das Werkzeug Innovationsbewerb und Offene Gemeinschaften ausführlich erläutert. Abschließend werden einige Probleme, die während der Teamarbeit auftreten können, dargestellt. Dies geschieht anhand der fünf Teamphasen von Tuckmann.

Die zehn Regeln der Kundenintegration

Zur Einführung werden zehn Regeln erläutert, welche bei einem offenen Innovationsprozess mit den Kunden berücksichtigt werden sollten. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die zehn Regeln der Kundenintegration.

Zehn Regeln für die erfolgreiche Kundenintegration, in Anlehnung an Reichwald et al. (2007), S. 176-178

Der ersten Regel ist zu entnehmen, dass der Kunde als Wertschöpfungspartner begriffen werden muss. Kunden besitzen neben den Bedürfnisinformationen auch Lösungsinformationen, das heißt, sie sind in der Lage selbstständig Lösungsansätze bis hin zu fertigen Prototypen zu erarbeiten. Dieses explizite und implizite Wissen kann durch eine aktive Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess dem Unternehmen zugeführt werden.

Die zweite Regel lautet: Öffnen sie das Unternehmen! Das Unternehmen muss seine Unternehmensgrenzen öffnen, um mit dem Kunden zu interagieren. Durch die Integration kann zusätzlicher Wert geschaffen werden, ohne zusätzliche Personal- oder Ausstattungskosten entstehen zu lassen. Dem Unternehmen fließt neues Wissen zu. Darüber hinaus wird eine völlig neue Blickweise eröffnet, um Innovationen zu ermöglichen. Die mit dem Kunden erzeugten Produkte weisen eine höhere Marktakzeptanz auf. Die Umstellung der geschlossenen Unternehmensorganisation hin zu einer offenen, ist mit Investitionen verbunden. Auch der Erhalt einer offenen Unternehmensstruktur beansprucht Ressourcen.

Bestehende Methoden müssen genutzt werden, fordert die dritte Regel. Bestehende Methoden sind Ideenwettbewerbe, die Toolkit-Methode, die Lead-User-Methode oder virtuelle Gemeinschaften, auf die später noch im Detail eingegangen wird. Unter Berücksichtigung des Innovationsziels, der Innovationsphase und anderen Kontextfaktoren sollten diese Methoden verwendet werden.

Als vierten Punkt nennt Reichwald die Regel: Entwickeln sie neue Methoden! Um eine aktive Kundenintegration durchzuführen, gibt es nicht den einen richtigen Weg. Die Methoden müssen situationsabhängig eingesetzt werden. Darüber hinaus können auch neue Methoden Anwendung finden oder die Bestehenden kombiniert werden. Bei der Auswahl der Methoden gibt es keine Restriktionen.

Die fünfte Regel besagt: Nutzen sie moderne Technologien! In den letzten Jahren hat sich die Informations- und Kommunikationstechnologie stark weiterentwickelt. Gerade das Internet spielt bei der Integration des Kunden eine entscheidende Rolle. Unternehmen benötigen also sowohl Technologiekompetenz, als auch Kreativität, um die verschiedenen Kanäle und Verfahren zu kombinieren.

In der sechsten Regel steht: Kundenintegration ist Chefsache! Die Kundenintegration muss vom gesamten Unternehmen getragen werden, das heißt die oberste Führungsebene führt die Kundenintegration ein und gewährleistet dessen Fortbestand. Das Top-Management muss als Leitfigur fungieren und die Strategie tragen.

Siebtens wird ausgesagt: Kundenintegration bedeutet Schnittstellenmanagement! Kundenwissen zu erfassen, ist nur eine Teilaufgabe des Kundenintegrationsprozesses. Ebenso von essentieller Bedeutung ist, dass dieses gewonnene Wissen an diejenigen Stellen des Unternehmens gelangt, an denen es von Bedeutung ist. Es wird also ein umfangreiches Schnittstellen- und Wissensmanagement benötigt. Ein besonders Hindernis stellt an dieser Stelle das „Not-Invented-Here“-Syndrom (NIH-Syndrom) dar. Für das NIH-Syndrom ist charakteristisch, dass Innovationen, die nicht in der unternehmensinternen Forschung & Entwicklung entstehen, häufig von Mitarbeitern abgelehnt werden. Interne Forscher und Entwickler beschäftigen sich im Allgemeinen bevorzugt mit eigenen Themen und Ideen. Um ein Eintreten des NIH-Syndroms zu verhindern oder dieses zu verringern, kann die negative Einstellung gegenüber den Innovationen durch direkte Erfahrungen, durch sozial vermittelte Erfahrungen oder durch das Schaffen von Anreizen beeinflusst werden.

Die achte Regel lautet: Gestalten Sie geeignete Anreizsysteme! Damit die Kundenintegration erfolgreich abläuft, müssen sowohl Kunden als auch die Mitarbeiter durch ein Anreizsystem motiviert werden. Dies muss nicht zwingend durch monetäre Anreize geschehen. Die Anerkennnung einer erbrachten Leistung motiviert meist stärker. Das Anreizsystem muss sich also aus extrinsischen sowie aus intrinsischen Bestandteilen zusammensetzten.

Der neunten Regel ist zu entnehmen: Auch Mitarbeiter sind Kunden! Der Begriff des Kunden darf keineswegs nur auf externe Verbraucher angewendet werden. So sind die Mitarbeiter ebenso in den Innovationsprozess zu integrieren. Der Erfolg einer Innovation hängt somit von der Kombination der externen und internen Kreativitätsleistungen ab.

Die zehnte Regel lautet: Kundenintegration ist erst der Anfang! Um ein Unternehmen vollständig zu öffnen, muss neben der Integration der Kunden auch die Integration mit Zulieferern, externen Forschungseinrichtungen oder sogar potenziellen Wettbewerbern stattfinden.

Lead-User-Methode

Grundlegend für das Verständnis der Lead-User-Methode sind Kenntnisse über den Lead-User allgemein und seine Eigenschaften. Ein Lead-User ist ein Kunde, der bestimmte unbefriedigte Bedürfnisse besitzt und diese mit keinem auf dem Markt vorhandenen Produkt befriedigen kann. Zu einem späteren Zeitpunkt werden diese Bedürfnisse für ein relativ großes Marktsegment relevant. Mit Hilfe der Lead-User können folglich zukünftige Bedürfnisinformationen eines Marktes aufgedeckt werden, die sich als sehr nützlich bei der Neuproduktentwicklung erweisen. Um ihre unbefriedigten Bedürfnisse zu stillen, entwerfen Lead-User selbstständig Lösungen. Ihre Motivation entsteht speziell durch ein unbefriedigtes Bedürfnis. Gerade wenn ein Lead-User eine eigene Lösung erarbeitet, spielt die Motivation eine entscheidende Rolle, da mit dem Lösungsfindungsprozess meist ein hoher Aufwand einhergeht. Des Weiteren treten Lead-User als Meinungsführer auf. Meinungsführer üben durch Kommunikation einen großen Einfluss auf andere Konsumenten eines bestimmten Marktsegments aus und können so zum Beispiel Konsumenten in ihrem Kaufverhalten beeinflussen. Damit ein Unternehmen diese Vorteile vollständig nutzen kann, muss der Lead-User genügend hoch motiviert sein.

„Die Lead-User-Methode ist eine qualitative, prozessorientierte Vorgehensweise und zielt auf die aktive Einbindung ausgewählter Anwender ab, um mit diesen Ideen und Konzepte für neue Produkt- oder Prozessinnovationen zu generieren.“ Für ein Unternehmen bestehen zwei verschiedene Möglichkeiten Lead-User zu nutzen. So kann ein Unternehmen zum Einen nach bestehenden Lead-User-Innovationen suchen und diese ins Unternehmen übertragen oder zum Anderen Lead-User ausfindig machen um ein bestehendes technisches Problem zu lösen.

Im Folgenden wird zunächst auf die Suche von bestehenden Lead-User-Innovationen eingegangen. Der Kunde entwickelt autonom und ohne Kooperation mit dem Unternehmen eine Innovation im weiteren Sinne. Das Unternehmen muss die fertige Innovation nur noch erkennen, transformieren und dessen Marktfähigkeit sicher stellen. Die Vertriebsmitarbeiter haben in diesem Ansatz die Aufgabe innovative Anwendungen aufzuspüren. Eine weitere Option besteht darin eine eigene Abteilung im Unternehmen zu gründen um nach Innovationen zu suchen.

Eine weitere Möglichkeit besteht in der Suche nach Personen mit Lead-User-Eigenschaften. Die Lead-User treten in Interaktion mit den Mitarbeitern des Unternehmens und entwickeln eine Lösung für eine bestehende Problemstellung. Dies geschieht mit Hilfe des Lead-User-Workshops. Lead-User-Workshops lassen sich, wie das folgende Bild zeigt, in vier Phasen unterteilen: In die Lead-User-Projektinitiierung, die Trendanalyse, die Lead-User-Identifikation und in das Konzeptdesign.

Phasen der Lead-User-Methode, in Anlehnung an Reichwald und Piller (2009), S. 182

In der Lead-User-Projektinitiierung wird ein internes Team gebildet, welches die Verantwortung für die Durchführung der Methode trägt. Die Teammitglieder sollten erfahren sein und aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens stammen. Mitarbeiter aus Forschung- und Entwicklung, Fertigung und Marketing sollten Teil des Teams sein. Sobald das Team gebildet ist, muss dieses zusammen mit den jeweiligen Entscheidungsträgern die Produktbereiche ermitteln, in denen die Lead-User-Methode sich besonders eignet.

Anschließend findet die Trendanalyse statt. Um einen Trend festzustellen, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Typischerweise wird ein Trend durch Nutzung von Branchen- und Technologiereports, Veröffentlichungen externer Forschungseinrichtungen, sowie Methoden der Interpolation und der historischen Analogie ermittelt. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, interne Experten aus dem Vertrieb oder der Forschung und Entwicklung nach ersten Anhaltspunkten kommender Trends zu befragen. Des Weiteren kann man Trends durch Prognose mit speziellen qualitativen Techniken wie der Delphi-Methode oder der Szenario-Analyse. Bei der Ermittlung der Trends handelt es sich stets um eine Prognose, das heißt, dass die Prognose immer von der tatsächlich eintretenden Situation abweicht. Um diese Abweichung zu minimieren, ist Sorgfalt, Aufmerksamkeit und Methodenwissen besonders wichtig.

Mit den Erkenntnissen der Trendanalyse kann die Lead-User-Identifizierung erfolgen. Für die zuvor bestimmten Trends müssen nun passende Lead-User gefunden werden. Diese sind nicht nur in dem festgelegten Zielmarkt zu finden, sondern auch in analogen Märkten. Auf einem analogen Markt sind Bedürfnisse der Nachfrager und/oder die eingesetzten Technologien vergleichbar mit denen auf dem Zielmarkt. Es handelt sich jedoch meistens um Märkte einer völlig anderen Branche. Um Lead-User zu identifizieren, stehen mehrere Methoden zur Verfügung. Auf zwei Subtechniken wird nun genauer eingegangen: Das Screening und das Pyramiding.

Screening und Pyramiding, in Anlehnung an Reichwald und Piller (2009), S. 185

Beim Screening werden Eigenschaften der potentiellen Lead-User in einen Fragebogen überführt, der parallel durch eine repräsentative Stichprobe beantwortet wird. Die beantworteten Fragebögen geben eine subjektive Auskunft über die Eignung der Lead-User und dienen als Entscheidungsgrundlage.

Beim Pyramiding wird ein beliebiges Mitglied eines sozialen Netzwerks befragt. Der Befragte soll ein Mitglied nennen, das sich aus seiner Sicht hinsichtlich der Eigenschaften des Lead-Users besonders eignet. Sequentiell wird der innovativste Kunde ausgewählt. Des Weiteren gibt es die Möglichkeit sich selbst als Lead-User zu identifizieren. Dies kann durch einen Innovationswettbewerb erfolgen oder durch Nutzer, die an einem Toolkit für Open Innovation teilgenommen haben. Diese beiden Werkzeuge werden später ausführlich erörtert.

Wenn die Lead-User identifiziert sind, kann ein Konzeptdesign entwickelt werden. Die ermittelten Personen werden zu einem Innovationsworkshop eingeladen, um dort gemeinsam Innovationsideen und -konzepte für das definierte Problem zu entwickeln. Eine genaue Anleitung, wie dieser Innovationsworkshop gestaltet werden sollte, ist nicht vorhanden, jedoch besteht dieser Innovationsworkshop aus einigen Elementen, die hier näher beschrieben werden. In der Regel besteht der Workshop aus zehn bis 15 Personen: Dem internen Lead-User Team und einem erfahrenen Moderator. Der Moderator vermittelt zwischen den Kunden und den unternehmensinternen Team und leistet Unterstützung durch anregende und strukturierende Methoden. Des Weiteren sollte er bestehende Spannungen abbauen und die Heterogenität der Mitglieder zur Lösung des Problems einsetzen. Ein Workshops kann von einen halben Tag bis zu zwei Tagen dauern und ist von der Komplexität des Problems abhängig.

Toolkits für Open Innovation

Eine weitere Möglichkeit mit Kunden zu interagieren bieten Toolkits. „Diese Toolkits sind strukturierte, nutzerfreundliche Designinstrumente, die es dem Nutzer ermöglichen, neue Produktinnovationen selbständig zu entwickeln." Damit Toolkits effizient genutzt werden können, müssen fünf Prinzipien beachtet werden. Es muss ein vollständiges Trial-and-Error-Lernen ermöglicht werden. Der Kunde sollte jederzeit die Möglichkeit haben den Entwicklungsstand seiner Arbeit einzusehen und diesen gegebenfalls weiterzuentwickeln. Des Weiteren muss ein angemessener Lösungsraum vorhanden sein, um sicher zu stellen, dass Kunden ihre Leistung selbständig erzeugen können. Die Toolkits müssen mit einem Höchstmaß an Benutzerfreundlichkeit ausgestaltet werden. Dies ist nötig, damit der Kunde die komplette Bandbreite der Funktionen wahrnehmen kann. Neben der Benutzerfreundlichkeit der Toolkits müssen diese auch mit Standardmodulen und Standardkomponenten ausgerüstet sein, um dem Nutzer die Konzentration auf das Wesentliche zu erleichtern. Die Module und Komponenten können vom Nutzer frei in die eigene Entwicklung aufgenommen werden. Weiterhin muss eine fehlerfreie Übersetzung des Kundendesigns in die Produktion ermöglicht werden. Das von Nutzer erzeugte Endergebnis darf also nicht vom Hersteller verändert oder angepasst werden.

Innovationswettbewerbe

Eine weitere Möglichkeit Innovationen zu generieren, ist es, einen Innovationswettbewerb auszuschreiben. Unternehmen fordern von ihren Kunden, Nutzern oder externen Personen innovatives Wissen ein und entlohnen die Ideengeber. Innovationswettbewerbe werden jedoch nicht nur von Unternehmen durchgeführt. Auch Privatpersonen, gemeinnützige Organisationen und öffentliche Einrichtungen nutzen dieses Werkzeug. So fordert zum Bespiel LEGO dazu auf, neue Ideen für Bausätze einzusenden, aber auch die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung schreibt einen Wettbewerb aus, Motive für eine HIV-Präventionskampagne einzureichen. Ergebnisse des Wettbewerbs können sein: Eine innovative Idee, ein Verbesserungsvorschlag oder eine vom Unternehmen gestellte und gelöste Innovationsaufgabe. Im Gegensatz zu anderen Werkzeugen, besteht hier ein Wettbewerb zwischen den Teilnehmern, der diese zusätzlich motiviert. Im weiteren Verlauf der Ausarbeitung werden die Bausteine eines Innovationswettbewerbs beschrieben.

Jeder Wettbewerb benötigt einen Veranstalter. Dieser stellt die zu bewältigende Problemstellung, legt die Regeln und Rahmenbedingungen fest, wertet Vorschläge aus und ernennt am Ende des Wettbewerbs den Gewinner.

Des Weiteren spielen Fokus, Breite und Zielgruppe der Aufgabenstellung eine wichtige Rolle. In den meisten Fällen sind Innovationswettbewerbe themenspezifisch; sie unterscheiden sich jedoch in ihrer Breite und ihrer Tiefe. So kann sich ein Innovationswettbewerb von der breiten Suche nach Bedürfnisinformationen bis hin zur tiefen Suche nach Verfahrensinnovationen erstrecken. Die Zielgruppe der Aufgabenstellung ist sehr von dem zu lösenden Problem abhängig. Entweder werden spezielle Vorkenntnisse oder Kompetenzen zum Lösen des Problems benötigt oder ist es eher eine kreative Aufgabenstellung wie zum Beispiel Designaufgaben.

Zur Durchführung eines Ideenwettbewerbes wird ein geeignetes Medium benötigt. In den meisten Fällen wird eine Internetplattform programmiert, um die Kommunikation zwischen Veranstalter und Teilnehmern zu erleichtern. Aufgabe dieser Internetplattform ist es, den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, ihre Lösungen oder Lösungsansätze offen zu legen. Plattformen können wie ein „schwarzes Brett“ angelegt sein, das heißt es ist den Teilnehmern nur das Verfassen von Beiträgen möglich. Doch es existieren auch Plattformen, welche mit zusätzlichen Funktionen ausgerüstet sind. So können Plattformen erlauben, bestehende Beiträge weiterzuentwickeln, diese zu bewerten oder Kommentare zu einem Beitrag anzufertigen. Des Weiteren können Plattformen auch Werkzeuge zu Verfügung stellen, mit denen Nutzer ihre Kreativität stimulieren oder ihre Lösungsideen umsetzen können.

Jeder Innovationswettbewerb findet in einem bestimmten Zeitraum statt. Während dieser Zeitspanne muss die Problemlösung erbracht worden sein. Diese Zeitspanne variiert und ist abhängig von der Aufgabenstellung. So existieren in künstlerischen Wettbewerben Zeitspannen von nur wenigen Minuten oder sogar Sekunden. In betrieblichen Innovationswettbewerben dagegen haben die Teilnehmer mehrere Wochen oder gar Monate Zeit ihre Leistung zu erbringen.

Eine weitere wichtige Rolle bei Innovationswettbewerben spielten Beurteilungsgremien und Beurteilungsdimensionen. Beurteilungsgremien werden in der Praxis selten systematisch zusammengestellt. Die Psychologin Amabile (1996) rät dazu, dass in Beurteilungsgremien ausschließlich Experten eingesetzt werden, die in dem jeweiligen Bereich vertieftes Wissen besitzen. Des Weiteren sollte ein solches Gremium je nach der zu bewältigenden Aufgabe aus mindestens drei aber maximal zehn Personen bestehen. Laut Amabile reicht die Beurteilungsdimension der Kreativität alleine nicht aus. Die Dimensionen Neuigkeitsgrad, Angemessenheit und Umsetzung sollten ebenfalls berücksichtigt werden. Der Veranstalter kann je nach Wunsch zusätzliche Dimensionen festlegen. Aus den Beurteilungsdimensionen kann ein Bewertungssystem erarbeitet werden. Jeder Beurteilungsdimension können eine bestimmte Anzahl an Punkten zugeschrieben werden. Der Lösungsvorschlag mit den meisten Gesamtpunkten gewinnt den Wettbewerb.

Der Gewinner des Wettbewerbs erhält eine Prämie. Die Prämierung kann sowohl durch Sachleistungen als auch durch monetäre Leistungen erfolgen. Die monetären Gewinne können eine Höhe von bis zu 100.000 Dollar erreichen. Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten den Gewinner zu entlohnen. Bei der HIV-Kampagne der Bundeszentrale für Aufklärung wurden zum Beispiel ausschließlich die Namen der Gewinner veröffentlich.

Eine Chance des Innovationswettbewerbs ist die Identifikation von innovativen Kunden. Grundsätzlich findet bei Innovationswettbewerben eine doppelte Selektion statt: Eine Selbstselektion und eine Leistungsselektion. Die Selbstselektion findet allein durch die Teilnahme der Kunden am Wettbewerb statt. Die Leistungsselektion wird von den Experten vorgenommen, indem diese die Lösungsvorschläge bewerten. Durch die Identifikation innovativer Kunden während des Innovationswettbewerbs können hohe Kosten eingespart werden. So müssen innovative Kunden nicht unter Verwendung teurer Fremdselektion ermittelt werden.

Virtuelle Gemeinschaften

Innovationen entstehen in der Praxis oft nicht durch den Einzelnen sondern durch mehrere Beteiligte. Dies liegt vor allem daran, dass heterogenes Wissen, Stärken und Erfahungen aufeinander treffen. Im Folgenden wird nun ein Werkzeug zur Lokalisierung von Innovationen durch mehrere Teilnehmer vorgestellt: Die virtuellen Gemeinschaften („virtual Communities“). In einer virtuellen Gemeinschaft kommunizieren und/oder interagieren mehrere Akteure miteinander. Dies geschieht über elektronische Medien. Vier Merkmale, die zur Übersicht in dem folgenden Bild dargestellt sind, kennzeichnen virtuelle Gemeinschaften.

Merkmale virtueller Gemeinschaften, in Anlehnung an Reichwald/Piller (2009), S. 207

Das erste Merkmal einer virtuellen Gemeinschaft ist die Kommunikationsstruktur. Es existieren zwei unterschiedliche technische Varianten: Communication Rings und Content Trees. In der erstgenannten Variante werden den Mitgliedern die Informationen direkt zugeschickt, das heißt jede Person innerhalb des Rings bekommt die Nachricht zugesandt. Diese Variante kann zum Beispiel durch das Verschicken von E-Mails durchgeführt werden. Bei Content Trees werden die relevanten Informationen an einen zentralen, meist öffentlich zugänglichen Ort gespeichert und können von dort aus erschlossen werden. Dies kann z.B. durch Verwaltung einer Homepage realisiert werden.

Ein weiteres Merkmal ist das Mitgliederverhalten. Die drei Unterpunkte personelle Interaktivität, Schärfe der Fokussierung und die Kohäsion beschreiben das Verhalten der Mitglieder. Die personelle Interaktivität reicht von sozialer Kommunikation bis hin zur themenspezifischen Kommunikation. Inwieweit die Gemeinschaft ihren Aufgabenbereich bearbeitet bzw. welche Teile sie bearbeitet, beschreibt die Schärfe der Fokussierung. Manche Gemeinschaften bearbeiten einen relativ großen Teil, andere Gemeinschaften eher einen kleineren Teil, diesen dafür aber sehr genau. Die Kohäsion bzw. das „Wir-Gefühl“ beschreibt den Zusammenhalt in einer Gruppe.

Die Mitgliederzusammenstellung kann in zwei verschiedene Formen unterteilt werden. Es wird unterschieden in die verbraucherorientierten Gemeinschaften und die unternehmensbezogenen Gemeinschaften. Die zuletzt genannte Form entsteht auf Wunsch des Unternehmens oder einzelner Mitarbeiter des Unternehmens. Es werden unternehmensspezifische Aufgaben bearbeitet. Bei der verbraucherorientierten Gemeinschaft dagegen treffen verschiedene Privatpersonen mit ähnlichen Interessen aufeinander.

Das letzte Merkmal bildet der Kundennutzen. Kunden treten in virtuelle Gemeinschaften ein, um neues Wissen zu erschließen. Dabei geben sie ihr eigenes Wissen an andere Mitglieder weiter. Dies bezeichnet man als funktionalen Nutzen. Beim hedonistischen Nutzen dagegen, ist es den Mitglieder wichtiger soziale Kontakte zu knüpfen oder Freundschaften zu erhalten.

Im weiteren Verlauf wird beschrieben, wie diese virtuellen Gemeinschaften aus unternehmerischer Sicht genutzt werden können. Es gibt zwei unterschiedliche Möglichkeiten Innovationen oder Informationen aus virtuellen Gemeinschaften zu erschließen. Man kann bereits bestehende Gemeinschaften beobachten oder eine virtuelle Gemeinschaft neu gründen.

Bei der Beobachtung bereits bestehender virtueller Gemeinschaften wird das Ziel verfolgt relevantes Wissen oder neue Innovationen zu entdecken. Dieses findet man vor allem in verbraucher- und unternehmensorientierten Produktgemeinschaften. Hier tauschen sich Konsumenten einzelner Produkte aus. Konsumenten äußern Beschwerden oder auch Lob über bestimmte Produkte oder bestimmte Produktfeatures. Sie entwickeln Innovationsideen bis hin zu fertigen Prototypen. Trotz der hohen Bedeutung diese Informationen für das Unternehmen, ist es problematisch diese relevanten Informationen aus der Masse herauszufiltern. In einer Studie der Produktgemeinschaft "smart-club.de" ergab sich, dass 98,87 Prozent der Beiträge nicht als innovativ bezeichnet werden konnten. Die entscheidende Herausforderung ist es folglich, die wenigen innovativen Beiträge herauszufiltern. Anhand von drei unterschiedlichen Merkmalen können die Beiträge unterschieden werden. Man unterscheidet die Formebene, zum Beispiel „Länge des Textes“, die Subjektebene, zum Beispiel „Anzahl der Beiträge pro Verfasser“ und die Inhaltsebene, zum Beispiel durch Verwendung innovationsassoziativer Ausdrücke. Diese automatisierten Suchmechanismen nach innovativem Wissen sind wesentlich effektiver als manuelle, jedoch sind die verfügbaren Produkte noch nicht ausgereift.

Eine zweite Möglichkeit ist es eine eigene virtuelle Innovationsgemeinschaften zu erschaffen. Im Gegensatz zum ersten Ansatz entsteht hier kein innovatives Wissen als „Nebenprodukt“, sondern Ziel eines jeden Teilnehmers ist es neue Produktinnovation zu erstellen. Die Mitglieder bearbeiten vom Unternehmen gestellte Problemstellungen oder Innovationsideen. Dabei ist eine Interaktion der Mitglieder erwünscht. Aufbau, Pflege und Erhalt einer solchen virtuellen Innovationsgemeinschaft sind an hohe Kosten gekoppelt. Besitzt das Unternehmen schon eine virtuelle Gemeinschaft, zum Beispiel in Form einer Produktgemeinschaft, so bietet diese eine gute Grundvoraussetzung und erspart dem Unternehmen große Investitionen. Ist dies nicht der Fall, kann das Unternehmen auch fremde virtuelle Gemeinschaften nutzen. Dazu muss der Betreiber dieser Gemeinschaft einbezogen werden und es muss eine genügende Anzahl an Mitgliedern vorhanden sein.

Probleme während der Teamarbeit

Es wird nun anhand der fünf Teamphasen von Tuckman, die zuvor bereits erläutert wurden, auf mögliche Problem im Team eingegangen, die während der Kundenintegration entstehen können. Da diese Probleme sehr stark von der jeweiligen Methode abhängig sind, werden als erstes mögliche Probleme während der Teamarbeit der Lead-User-Methode genannt. Anschließend werden die Probleme im Innovationswettbewerb beschrieben und schlussendlich auf Probleme der virtuellen Gemeinschaften eingegangen.

In der Lead-User-Methode können Probleme entstehen, wenn die unternehmensinternen Mitarbeiter die Lead-User nicht akzeptieren, da diese zum Beispiel nicht über das Fachwissen verfügen, auf welches die unternehmensinternen Mitarbeiter zurückgreifen können. Dies führt schon in der Forming-Phase zu erheblichen Problemen. Ein weiteres Problem liegt vor, wenn die Lead-User oder die unternehmensinternen Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern stammen und so kulturelle Unterschiede vorliegen. Dies kann bedeuten, dass einzelne Mitglieder verschiedene Sichtweisen und Vorstellungen haben. Ein Beispiel hierfür: In einem Seminar für Teambildung nahmen deutsche und französische Manager teil. Es wurde die Frage gestellt, welche die wichtigsten Elemente für eine erfolgreiche Teamarbeit seien. Die französischen Teilnehmer nannten als wichtigstes Kriterium einen starken „Chef“ und an zweiter Stelle wurde ein „Ziel“ genannt, das ein motivierendes und vereinendes Element darstellt. Bei den deutschen Teilnehmern wurde als wichtigstes Kriterium dagegen „klare Aufgaben“ genannt, um ein eigenverantwortliches und autonomes Arbeiten zu ermöglichen. Als zweitwichtigstes Kriterium wurden gemeinsam akzeptierte Regeln und Prozesse genannt. Zwischen diesen geographisch nah beieinander liegenden Ländern, bestehen also schon verschiedene Vorstellungen und Sichtweisen. Diese unterschiedlichen Vorstellungen können in der Storming-Phase zu Konflikten führen und beeinflussen das Festlegen der Normen und die Rollen- und Aufgabenverteilung in der Norming-Phase. Es können folglich Probleme durch die kulturellen Unterschiede entstehen, wenn diese nicht bekannt sind bzw. nicht den eigenen Standards entsprechen und somit gewisse Erwartungen verletzten.

Bei Innovationswettbewerben erfolgt das Kennenlernen virtuell, das bedeutet die Mitgliedern kommunizieren ausschließlich über Informations- und Kommunkitationstechnologie. Kommunikation ist definiert als ein Austauschprozess zwischen zwei Kommunikationspartnern. Die Kommunikation kann persönlich oder unpersönlich ablaufen. Persönliche Kommunikation liegt vor, wenn die Kommunikationspartner direkt Informationen austauschen. Sind die Kommunikationspartner räumlich getrennt, so spricht man von unpersönlicher Kommunikation. Die Kommunikation im vorliegenden Fall erfolgt virtuell und ist daher unpersönliche Kommunikation. Das Kennenlernen und der damit verbundene Vertrauensaufbau in der Forming-Phase ist bei einer solchen Kommunikationsform schwieriger, da direkter und informeller Austausch, wie etwa in der Kaffeepause, schwerer zu entwickeln und aufrechtzuerhalten ist. In der Storming-Phase auftretende Streitigkeiten sind virtuell schwieriger zu lösen, als bei einem persönlichen Gespräch. Wie bei der Lead-User-Methode können auch bei Innovationswettbewerben kulturelle Unterschiede vorliegen und so einige Probleme entstehen. Da zwischen den einzlnen Teammitgliedern teilweise eine große geographische Distanz liegt, besteht hier das Problem der verschiedenen Zeitzonen. Kommunikation durch Telefonanrufe, Videokonferenzen oder die Kommunikation per Chat können gegebenfalls nur einige Stunden möglich sein, wenn sich die verschiedenen Arbeitszeiten überschneiden. Stammen die Mitglieder aus weit voneinander entfernten Ländern, so verkleinert sich das Zeitfenster bis auf Null und es entsteht ein Erreichbarkeitsproblem in der Performing-Phase. Stellt man den Mitgliedern allerdings eine effektive Interaktionsplattform zu Verfügung, kann dieses Problem minimiert werden. Grundsätzlich entsteht ein größerer Aufwand bei der Kommunikation mit technischen Medien als bei einem persönlichen Gespräch. Das Tippen einer Nachricht zum Beispiel, dauert länger, als persönlich zu sprechen. Die Kommunikationspartner neigen daher dazu, Details einzusparen, um so den Zeitverlust wieder einzufangen. Dies führt zu einem Informationsverlust. Die Studie von Straus (1996) zeigt, dass Personen die mit textbasierten Medien kommunizieren, durchschnittlich 740 Worte austauschen, und Gruppen, die verbal und face-to-face sprechen, 1702 Worte wechseln. Bei einer virtuellen Kommunikation übermittelt der Sender nur die gesprochenen Worte, aber keine Elemente paraverbaler oder nonverbaler Art. Die menschliche Stimme bringt außer den gesprochenen Worten auch Geräusche zum Ausdruck. Diese Kommunikation nennt sich paraverbale Kommunikation. Bei nonverbaler Kommunikation dagegen handelt es sich um eine weite Zahl an sonstigen Botschaften, die vom Körper ausgesandt werden, wie Augenbewegungen und -kontakt, Körpersprache inklusive Gesten, Mimik und Bewegung und räumliche Distanz. Folglich wird dem Empfänger ein Großteil an sozialen Daten nicht übermittelt. Der Sender kann so schwer beschrieben werden, weil der soziale und berufliche Status, die demographischen Merkmale (Kultur, Geschlecht, Alter) und die persönlichen Eigenschaften ungewiss sind. Es entstehen Verständnisprobleme in der Performing-Phase, das heißt, Nachrichten werden nicht richtig interpretiert, da Informationsteile fehlen.

In virtuellen Gemeinschaften liegen grundsätzlich dieselben Probleme wie bei den Innovationswettbewerben vor. Ein weiteres Problem kann dadurch entstehen, dass die Teilnehmer bei Innovationswettbewerben durch den Wettbewerb zusätzlich motiviert werden und dies bei virtuellen Gemeinschaften nicht der Fall ist. Somit kann in der Performing-Phase ein Motivationsproblem entstehen.

Allianzen und Netzwerke

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Der folgende Teil erörtert Probleme und Anforderungen, die beim Einsatz von Open Innovation Teams speziell in Allianzen und Netzwerken zu beachten sind. Ziel ist es, dem Leser zu verdeutlichen, was für spezielle Probleme und Anforderungen für Teams und deren Mitglieder durch den Einsatz von Open Innovation entstehen. Außerdem werden mögliche Lösungsansätze für aufgeworfene Probleme vorgestellt. Im Rahmen der Untersuchung werden im vorliegenden Abschnitt die drei Teilbereiche Einflüsse der von Unternehmensseite gesetzten Rahmenbedingungen, Teambezogene Probleme und Probleme der Teamzusammensetzung behandelt.

Einflüsse der von Unternehmensseite gesetzten Rahmenbedingungen

In diesem Teil wird erläutert, wie von Unternehmensseite gesetzte Rahmenbedingungen sich auf Open Innovation Teams und deren Mitglieder auswirken. Dabei geht es zuerst um die Vorraussetzungen, die von Unternehmensseite geschaffen werden müssen um Open Innovation in Allianzen und Netzwerken erfolgreich anwenden zu können. Danach wird im Einzelnen auf die sechs Bereiche Unabhängigkeit, Ressourcenverfügbarkeit, Zielsetzung, Art des zu erwerbenden Wissens, Grad der Unsicherheit und Zeithorizont eingegangen. Hierbei wird jeweils erst eine theoretische Erklärung der einzelnen Bereiche vorgenommen, anschließend dargestellt, wie es sich in diesen in Teams im Allgemeinen verhält und dann speziell auf Open Innovation Teams eingegangen. Auch die folgenden beiden Abschnitte Teambezogene Probleme und Probleme der Teamzusammensetzung besitzen diesen strukturellen Aufbau.

Die Vorraussetzungen auf Unternehmensebene für den von Einsatz Open Innovation werden nun beispielhaft anhand von Procter & Gamble beschrieben. Dort wurde die Erfahrung gemacht, dass es drei wichtige Vorraussetzungen gibt, unter denen Open Innovation in Allianzen und Netzwerken am besten funktioniert. Diese sind: Vernetzung mit Partnern, Verankerung im Top-Management und Veränderung der Innovationskultur im Unternehmen.

Die erste wichtige Vorraussetzung ist die Vernetzung mit Partnern. Hierbei ist es wichtig, das ein großes Netzwerk oder Portfolio mit möglichen Innovationspartnern aufgebaut und vor allem gepflegt wird. Diese Aufgabe sollte vom Top-Management wahrgenommen werden.

Durch die Verankerung von Open Innovation im Top-Management, kann die zweite wichtige Vorraussetzung erfüllt werden. Bei Procter & Gamble wurde extra ein Mitglied der Konzernleitung mit dem Thema betraut.

Die dritte Vorraussetzung ist eine Veränderung der Innovationskultur. Vor allem geht es hierbei darum, das "Not-Invented-Here"-Syndrom zu bekämpfen. Stattdessen soll das eigene Unternehmen und vor allem die Umwelt als Quelle von Ideen und möglichen Innovationen gesehen werden, die von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung systematisch gesucht und dann genutzt werden müssen. Bei Procter & Gamble wurde die Innovationskultur zum Beispiel durch eine Mitarbeiterprämie für Innovationen verändert, bei der es irrelevant war, ob die Idee der Innovation von innen oder außen kam.

Unabhängigkeit bezieht sich auf die Art der Beziehung zwischen einem Team und außenstehenden Entscheidern. Im Detail sagt sie aus, inwiefern ein Team befugt ist, eigene Entscheidungen über Inhalt und Ergebnis ihrer Arbeit zu treffen. Teamunabhängigkeit erleichtert hierbei das Teamlernen. Open Innovation Teams sind jedoch in der Regel nicht unabhängig, sondern müssen zum Beispiel zu oft Präsentationen beim Führungsstab halten oder Statusberichte abgeben. Dies macht es für ein Team schwieriger seinen eigenen Weg zu gehen und verlängert die Entwicklungszeit eines Produktes. Außerdem sind viele Open Innovation Teams abhängig vom Führungsstab, der ihr Budget bewilligen muss. Um dieses Budget zu bekommen, werden dann teils unerreichbare Aufgaben und Pläne aufgestellt. Jedoch besitzt die ständige Kontrolle auch einen positiven Aspekt: Das Team fühlt sich beachtet und geschätzt, was wiederum die Motivation und damit einhergehend die Kreativität steigert.

Die Ressourcenverfügbarkeit gibt an, in welchem Maße ein Team Zugang zu zur Zielerreichung benötigten Ressourcen hat. Verfügbarkeit von Ressourcen ist ein wichtiger Faktor für Teams im Lernprozess. In Open Innovation Teams scheint es jedoch nicht immer die nötige Ressourcenverfügbarkeit zu geben, weil die Mutterkonzerne oft daran interssiert sind so wenig Ressourcen wie möglich aufzuwenden. Dies beeinflusst den Innovationsprozess negativ. Um dieses Problem zu umgehen, müssen Mitglieder aus Open Innovation Teams Energie aufwenden, um andere Ressourcenquellen inner- und außerhalb der Mutterunternehmen zu suchen.

Was das Team erfinden oder lernen soll, beschreibt die Zielsetzung. Hierbei wird zwischen dem anspruchsvolleren Entwickeln völlig neuer Produkte und dem vergleichsweise anspruchlosen Weiterentwickeln bestehender Produkte unterschieden. Es wird vermutet, dass die Art des Ziels die Aufgaben beinflusst, die ein Open Innovation Team zu seiner Erreichung erfüllen muss, hierzu gibt es jedoch noch keine Studien. In jedem Fall sollte ein Mitglied in einem Open Innovation Team in der Lage sein, aus gesetzten Zielen einen Zeit- und Arbeitsplan abzuleiten und zur Zielerreichung nötige Aufgaben koordinieren können.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Art des zu erwerbenden Wissens. Die Literatur unterscheidet zwischen zwei Arten von Wissen: Explizitem und implizitem Wissen. Implizites Wissen ist im Vergleich zu explizitem Wissen deutlich schwieriger weiterzugeben, weil es gar nicht bewusst oder nur mit großen Problemen beschreibbar ist. Da angenommen wird, dass jede Art von Wissen implizite Anteile hat, ist es allgemein, und damit auch für Open Innovation Teams, nie einfach Wissen zu teilen. Am schwierigsten ist es jedoch bei Open Innovation Teams, die zur Neuproduktentwicklung eingesetzt werden. Hier muss verhältnismäßig viel implizites Wissen geteilt werden.

Bei der Teamarbeit spielt Grad der Unsicherheit eine entscheidene Rolle. Unsicherheit bedeutet, dass es nicht möglich ist eine Wahrscheinlichkeit für das Ergebnis eines Projektes anzugeben. Unsicherheit sollte deswegen nach Möglichkeit in Teams vermieden werden. Open Innovation Teams arbeiten jedoch immer mit einem hohen Grad von Unsicherheit. Diese bringt unter Anderem der komplexe Charakter eines Innovationsprozesses und die hohen Zerfallsneigung von Open Innovation Teams mit sich. Außerdem erhöhen langfristige Projekte den Grad der Unsicherheit, da kein klarer Zusammenhang zwischen getroffenen Entscheidungen und Ergebnissen erkennbar ist. Hinzu kommt, dass ein Teammitglied nicht weiß, ob es anderen Teammitgliedern trauen kann. Empirische Studien belegen darüber hinaus, dass hohe Unsicherheit, etwa über Kosten und mögliche Gewinne, oft ein Grund für das Scheitern von Open Innovation Teams ist. Mit der Tatsache umzugehen, dass ein sehr hoher Grad von Unsicherheit besteht, ist damit eine große Herausforderung für Mitglieder in Open Innovation Teams. Um mit dieser Herausforderung angemessen umgehen zu können, sollte ein Teammitglied in Open Innovation Teams ein Verständnis für "das große Ganze" haben und in der Lage sein, sich einen Überblick über komlexe Sachverhalte zu verschaffen. Außerdem sollte es flexibel auf sich ändernde Situationen reagieren und improvisieren können.

Der Zeithorizont beschreibt, wie lange ein Team zusammenarbeitet. Im Allgemeinen wird zwischen kurz- und langfristigen Zusammenarbeiten unterschieden. Der Übergang zur langfristigen Zusammenarbeit liegt bei etwa sechs Monaten, in ihr funktioniert das Teamlernen besser als in einer kurzfristigen Zusammenarbeit. Der Prozess der Innovation benötigt Zeit, weshalb Open Innovation Teams meist eine langfristige Zusammenarbeit haben. Allerdings spielt hier die hohe Unsicherheit eine Rolle, oft ist ungewiss wie lange genau ein Open Innovation Team zusammenbleibt. Eine weitere Herausforderung für Mitglieder von Open Innovation Teams ist es, dass in langfristigen Zusammenarbeiten viel Beziehungspflege betrieben werden muss.

Teambezogene Probleme

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den "teambezogenen Problemen". Die Untersuchung zeigt Probleme auf, die die einzelnen Teammitglieder und Ihre Beziehung zueinander direkt betreffen. Dabei wird der Reihe nach auf die Bereiche Teamwirksamkeit, Kohäsion, Lernatmosphäre im Team, kognitive Distanz zwischen den einzelnen Teammitgliedern und Machtverteilung im Team eingegangen.

Die Teamwirksamkeit beschreibt die vom Team selbst wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Teams. Ein wichtiger Teilaspekt für diese Ausarbeitung ist die gegenseitige Offenheit im Team, welche aussagt, ob ein Teammitglied bereit ist, einem anderen Teammitglied zu helfen, in der Hoffnung, dass seine Hilfe später erwidert wird. Sind gegenseitige Offenheit und Hilfsbereitschaft in einem Team hoch, so wird der Wissenstransfer erleichtert und das teaminterne Lernen wird erleichtert. Ein Problem für die gegenseitige Offenheit ist es, wenn der Verdacht entsteht, dass ein Partner nur das Wissen des eigenen Unternehmens absaugen will, oder dies sogar tut. Mitglieder in Teams im Allgemeinen, und in Open Innovation Teams im Speziellen, müssen also einen gesunden Mittelweg zwischen "guter, offener Partner sein" und "sich nicht ausbeuten lassen" finden.

Der Bereich Kohäsion bezieht sich auf den emotionalen Zusammenhalt der einzelnen Teammitglieder. Kohäsion ist wichtig, da sachliche Probleme leicht ausdiskutiert oder anderweitig gemeinsam gelöst werden können, wohingegen Probleme auf der Beziehungsebene (zum Beispiel: Politische Ansichten, verschiedene Werte, persönliche Vorlieben) deutlich schwieriger zu lösen sind. Es ist also besser, wenn Probleme auf Beziehungsebene gar nicht erst entstehen. Eine hierbei möglicherweise auftretende Schwierigkeit ist, dass eine zu gute Beziehung der einzelnen Teammitlieder untereinander zu unhinterfragter Zustimmung führt, was das Lösen eines Problems erschweren kann. Berechtigte Kritik könnte dann dem Wunsch nach Erhalt der Harmonie im Team zum Opfer fallen. Ein direkter Zusammenhang zwischen Kohäsion und der Innovativität von Teams im Allgemeinen und Open Innovation Teams im Speziellen, konnte jedoch noch nicht bewiesen werden. Jedoch liegt die Vermutung nahe, dass in einem freundlichen und hilfsbereiten Team tendenziell besser gemeinsam innovativ gearbeitet werden kann, als in einer unfreundlichen Gruppe von Einzelgängern. Um eine hohe Kohäsion zu schaffen, sollte ein einzelnes Teammitglied in der Lage sein, schnell Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen und zu vertiefen und in der Lage sein, diese zu nutzen.

Der Begriff Lernatmosphäre im Team beinhaltet unter Anderem Elemente der Themen "Teamkultur" und "gefühlte Sicherheit". Er befasst sich mit der Frage, nach Eigenschaften eines Lernklimas das lernen vereinfacht. Zu einer optimalen Lernatmosphäre in Teams gehören Aspekte, wie gegenseitiger Respekt für verschiedene Meinungen, eine angebrachte Art des Urteilens, Einfühlungsvermögen, eher Zusammenarbeit als Wettbewerb, Hilfsbereitschaft, eine Bereitschaft zum Teilen der eigenen Erkenntnisse, und Einsatz. Eine weitere Eigenschaft einer optimalen Lernatmosphäre in Teams ist Vertrauen. Vertrauen führt zu einem verbesserten Austausch von Informationen, da keines der Teammitglieder Angst davor hat ausgenutzt zu werden und deswegen seine Informationen bedenkenlos teilt. Gegenseitiges Vertrauen ist daher von grundlegender Bedeutung. Zu viel Vetrauen kann jedoch dazu führen, dass keine Hinterfragung der anderen Teammitglieder mehr stattfindet und auch nicht zielführende Aktivitäten anderer Teammitglieder gebilligt werden. In Open Innovation Teams ist es sehr schwer Vertrauen herzustellen und zu erhalten. Das hat zwei Hauptgründe: Zum Einen herrschen keine klassischen hierarchischen Strukturen, an denen man sich orientieren kann. Meist fehlen konkrete Vorgaben und Fixpunkte. Zum Anderen erlauben durchlässigere Firmengrenzen mit mehr Schnittstellen und größeren Netzwerken den Zugang zu Wissen außerhalb des Unternehmens, erleichtern gleichzeitig aber auch die Verbreitung des unternehmensinternen Wissens. Letztere gilt es zu vermeiden um keine zukünftigen Konkurrenten zu schaffen und einen Wissensabfluss mit damit einhergehendem Verlust der Wettbewerbsposition zu verhindern. Deshalb ist die Grundhaltung in Open Innovation Teams meist zurückhaltend. In Open Innovation Teams ist es also außerordentlich wichtig Vertrauen in einer Umgebung zu schaffen, die von Misstrauen geprägt ist, da Vertrauen die Grundlage des Informationsaustausches ist. Damit dies gelingt ist es von Vorteil, wenn ein einzelnes Mitglied in einem Open Innovation Team die Eigenschaften "Ehrlichkeit", "Offenheit", "Kompetenz", "Zuverlässigkeit" und "Wohlwollen" besitzt. Das bedeutet im Detail, dass das einzelne Mitglied integer ist, authentisch ist, sein Wissen offen mit den anderen Teammitgliedern teilt, Erkenntnisse weitergibt, den anderen Teammitgliedern vertraut und nichts "im Schilde führt".

Die kognitive Distanz drückt den Grad der Ähnlichkeit von Denkweisen, Wissensspektren und Problemlösungsverhalten zwischen verschiedenen Teammitgliedern aus. Der Bereich der kognitiven Distanz lässt sich in die drei Bereiche Unterschiede in der Konzeptualisierung, Unterschiedliche Zielsetzungen und Unterschiede in der Arbeitsweise unterteilen. Diese drei Bereiche werden im Folgenden der Reihe nach betrachtet.

Unterschiede in der Konzeptualisierung beschreiben die Ähnlichkeit zwischen Teammitgliedern beim Verständnis und der Interpretation eines bestimmten Konzepts. Ist der Unterschied in der Konzeptualisierung zu groß, kann es vorkommen, dass Teammitglieder einander nicht mehr verstehen können und somit aufhören Informationen und Wissen zu teilen. In Open Innovation Teams kann dies leicht der Fall sein, da nicht selten Unternehmen aus verschiedenen Industriezweigen miteinander kooperieren. Um zu verhindern, dass einzelne Teammitglieder einander nicht mehr verstehen, müssen die verschiedenen Perspektiven veranschaulicht werden. Zudem muss ein Verständnis für die verschiedenen Arten Probleme zu lösen, geschaffen werden. Hierbei sollte allerdings beachtet werden, dass es Einzelpersonen oftmals schwer fällt, sich in andere Problemlösungsschemata zu denken.

Unterschiedliche Zielsetzungen entstehen mitunter durch die Verschiedenheit der Unternehmen in Allianzen. Das bedeutet, dass die Ziele der Allianz und der einzelnen Unternehmen in der Allianz nicht übereinstimmen. Gemeinsame Ziele für ein Team zu finden ist in solch einem Fall nahezu unmöglich. Einigkeit über Ziele ist jedoch elementar wichtig für die funktionierende Wissensschaffung eines Teams. In Open Innovation Teams ist es darum wichtig, dass das Team einen Weg findet durch gemeinsame Ziele von der gegenseitigen Beziehung zu profitieren, ohne dass jedes Teammitglied seine eigenen Ziele verfolgt.

Unterschiede in der Arbeitsweise beschreiben den Unterschied in der Herangehensweise an alltägliche Probleme. Unterschiede in der Arbeitsweise können es Open Innovation Teams erschweren gemeinsame Arbeitspläne zu erstellen und können zudem zu größeren Missverständnissen führen.

Um die, unter anderem durch die große Diversität von Open Innovation Teams entstehende, kognitive Distanz in Open Innovation Teams zumindest teilweise zu überbrücken und damit eine Zusammenarbeit überhaupt erst möglich zu machen, ist es nötig eine Überschneidung der Wissensbasis in drei Bereichen zu schaffen. Diese drei Bereiche sind das Produkt, der Produktionsprozess, und die Organisationsstruktur.

• Im Bereich Produkt müssen alle Partner über die Teile Bescheid wissen, die gemeinsam in das Endprodukt eingebracht werden.

• Auf den Produktionsprozess bezogenes Wissen ist Wissen darüber, wie ein Partner Produkte herstellt, also zum Beispiel, was für Normen oder Einheiten verwendet werden. Dies kann etwa durch interaktive Zusammenarbeit, die gemeinsame Herstellung von Prototypen oder gemeinsame Simulationen geschehen.

• Alle Partner sollten die Organisationsstruktur der jeweiligen anderen Partner kennen. Hierzu muss Transaktives Wissen vermittelt werden, also Wissen darüber, wer im Unternehmen was weiß, oder wer der richtige Ansprechpartner, Experte, für einzelne Fachgebiete ist. Außerdem muss Verständnis für die Struktur, Arbeitsabläufe, Entscheidungsprozesse der Partner geschaffen werden.

Das Wissen über die Unternehmenskultur des Partners ist hingegen nicht wichtig, es könnte im Gegenteil sogar hinderlich sein, falls die Unternehmenskultur zum Thema von Diskussionen wird. Oft bildet sich in Open Innovation Teams außerdem eine eigene Kooperationsunterkultur. Ein letzter wichtiger Punkt ist, dass die Überschneidung der Wissenbasis klar begrenzt sein sollte. Dies hat zwei Gründe: Zum einen ist die Weitergabe von für einen Partner nicht wichtigem Wissen unnütz für die Kooperation und damit Ressourcenverschwendung, zum Anderen erhöht sich durch die Weitergabe von eigenem Wissen an andere Unternehmen automatisch die Konkurrenz untereinander.

Der letzte Punkt ist die Machtverteilung im Team. Wissen wird in Teams effektiv geschaffen, wenn die Machtverteilung entweder gleich oder kontrolliert ist. Die Aufteilung von Macht vereinfacht hierbei die Schaffung von Wissen. Die Anwesenheit von dominierenden Netzwerk-Partnern wirkt dabei eher einschüchternd und informationsflusshemmend auf die einzelnen Teammitglieder. Obwohl traditionelle Hierarchien bei Open Innovation Teams fehlen, gibt es Machtunterschiede, etwa zwischen den einzelnen Partnern "Zulieferer" und "Käufer". Diese müssen beachtet werden, denn sie können den Prozess der Wissensschaffung beeinträchtigen.

Probleme der Teamzusammensetzung

Der letzte Teil befasst sich mit den "Problemen der Teamzusammensetzung". Es geht also um die Auswirkungen der Teamzusammenstellung auf das gesamte Teamgefüge. Im Einzelnen werden die Unterpunkte Teamdiversität, Teamstabilität, Hierachie, Teamführung, Strukturelle Zusammensetzung, Funktionale Zusammensetzung, Geographische Entfernung und Gemeinsame Lernvergangenheit betrachtet.

Die Teamdiversität beschreibt den Grad der "[...] demografischen-, jobbezogenen-, fachlichen-, und unternehmens Vielfalt in einem Team" Noch steht nicht genau fest, inwiefern die Teamdiversität die Leistungsfähigkeit eines Teams beeinflusst. In Open Innovation Teams ist der Grad der Unternehmensvielfalt immer hoch, vor allem in der Neu-Produkt-Planung: Neue Produktideen entstehen oft zwischen Partnern mit hoher geistiger Vielfalt. "Erfolgreiche Innovationen benötigen Unternehmen, die viele Wissensbereiche kombinieren." Um innovative Produkte zu entwickeln sollten die kooperierenden Unternehmen deshalb so unterschiedlich wie möglich sein, inbesondere in Bezug auf ihre Denkweisen. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung einer hochauflösenden Webcam von "Logitech" (Elektronikhersteller) und "Carl Zeiss" (Optik). Der Grad der jobbezogenen, demografischen und kulturellen Vielfalt von Open Innovation Team zu Open Innovation Team kann sehr unterschiedlich sein. Zu den Auswirkungen der Teamdiversität auf die Innovativität von Teams gibt es verschiedene Studien, die jedoch zu widersprüchlichen Ergebnissen kommen: Zum einen kann eine hohe Diversität durch die vielen unterschiedlichen Sichtweisen auf ein Problem zu zahlreichen kreativen Ideen führen, zum Anderen erschwert eine hohe Diversität es Informationen auszutauschen und gemeinsame Interpretationen zu finden, da mit steigender Teamdiversität auch die kongnitive Distanz steigt. Weitere entstehende Probleme können ineffiziente Meetings, Fachdiskussionen und Entscheidungsfindungen sein, die in der hohen Diversität von Open Innovation Teams begründet sind. Darüberhinaus kann es zu unterschiedliche Meinungen über Ziele kommen. Zudem können unerfüllbare Vorstellungen über das Ergebnis der Zusammenarbeit vorliegen.

Der Begriff der Teamstabilität drückt aus, wie oft die personelle Zusammensetzung eines Teams sich verändert. In Teams mit sich kaum verändernder Zusammensetzung besteht verstärkt die Gefahr, dass Groupthink entsteht. Dies kann dazu führen, dass ein Team blind für äußere Entwicklungen wird. In Open Innovation Teams ist diese Gefahr gering, da das einzig beständige die von den Mitgliedern geleisteten Beiträge und damit verbundene Aufgaben sind. Die personelle Zusammensetzung ist nicht zwingend konstant. Dies führt jedoch zu einem anderen Problem: Wenn die Teamzusammensetzung sich ständig verändert, besteht die Gefahr, das Wissen mit dem Abgang von Wissensträgern verloren geht. Im Umgang mit Open Innovation Teams ist es also auf der einen Seite notwendig Groupthink durch das Ermöglichen von Zu- und Abgängen zu verhindern, auf der anderen Seite muss hierbei aber ein gesundes Maß gefunden werden, um einen Wissensabfluss zu verhindern.

Die Hierarchie beschreibt die Machtstruktur in einem Team. Allgemein schränkt eine starke und starre Hierarchie den Informationsaustausch ein und hemmt die Ideengewinnung. In Open Innovation Teams herrschen keine klassischen, hierarchischen Strukturen. Dies führt zum einen dazu, dass der Prozess der Ideengewinnung vereinfacht wird, zum Anderen ist es durch fehlende Kontrolle aber schwierig solche Teams zu steuern oder effizient zu koordinieren. Hier muss eine angemessene Balance gefunden werden. Eine weitere Folge der fehlenden Hierarchie ist, dass ein Open Innovation Team sich selbst steuern und kontrollieren muss. Deswegen sollten die einzelnen Mitglieder in der Lage sein, selbstständig zu arbeiten, aber auch sich selbst und das Team immer wieder kritisch zu hinterfragen und Kritik anzunehmen.

Der Begriff der Teamführung beschreibt, wie ein Team geleitet und koordiniert wird. Der Art der Teamführung beeinflusst in großem Maße die Innovativität von Teams und ist daher von großer Bedeutung. Optimal ist es, wenn das Team seine Rollen und damit auch die Führungsrollen selbst festlegt und sie nach Art des zu lösenden Problems wechselt. Open Innovation Teams brauchen auf der einen Seite viele Freiheiten und Vertrauen von Seiten der Führung, um in Ruhe kreativ tätig werden zu können, auf der anderen Seite kann ein zu geringer Grad an Führung aber auch die Folge haben, dass die eigenen Möglichkeiten nicht voll ausgeschöpft werden. In jedem Fall muss bei der Führung von Open Innovation Teams sehr feinfühlig gehandelt werden, damit die Ungezwungenheit im Team nicht verlorengeht und Bedingungen entstehen, unter denen kreativ Wissen geschaffen werden kann. Von Vorteil kann es sein, wenn man eine Person in das Team integriert, der man vertraut und die wiederum in der Lage ist andere Teammitglieder zu beeinflussen, zu motivieren und zu lenken.

Die strukurelle Zusammensetzung eines Teams beschreibt die Größe, die Geschlossenheit und eventuelle Lücken im Beziehungsgeflecht eines Teams. Allgemein hängt die Art der Zusammensetzung eines Teams stark von seiner Aufgabe ab, weshalb es schwierig ist allgemeingültige Aussagen zu treffen. Wir werden uns deswegen mit dem relativ gut zu beschreibenden Bereich des Aufteilens von Open Innovation Teams in Untergruppen befassen. Aufgrund der hohen Diversität in Open Innovation Teams kann es schneller als in anderen Teams dazu kommen, dass das Team in Untergruppen zerfällt. Dies führt dazu, dass eine Kommunikation zwischen den einzelnen Untergruppen kaum noch stattfindet. Das wiederum behindert den Prozess der Ideengewinnung, da hierfür eine gute Kommunikation, ein reger Ideenaustausch und gegenseitige Verbesserung der Ideen entscheidende Faktoren sind. Ein Team in Untergruppen zu teilen kann jedoch die einzige Lösung sein, wenn etwa diversitätsbegründete Konflikte nicht mehr anders zu lösen sind.

Der Punkt funktionale Zusammensetzung beschreibt, welche Charaktere in einem Team vertreten sind. Die Teamforschung kommt zu dem Ergebnis, dass eine ausgeglichene Mischung der verschiedenen Rollen für den Teamerfolg wichtig ist. In Open Innovation Teams ist es wichtig, dass es einen bestimmten, verantwortlichen Team-Führer gibt, der das Team von Anfang bis Ende leitet, daneben kaum andere Aufgaben hat und für das Endergebnis verantwortlich ist. Außerdem braucht ein erfolgreiches Open Innovation Team einen "schwergewichtigen Manager". Dieser sollte politischen Einfluss und Zugang zu wichtigen Ressourcen haben. Außerdem sollte der Manager in der Gunst eines von der eigentlichen Idee begeisterten Geldgebers stehen. Des Weiteren sollten die Rollen: Durchsetzer, Grenzüberschreiter, Informationsregulator und jemand, der die Zusammenhänge zwischen allen Teilaktivitäten sieht besetzt sein. Die funktionale Zusammensetzung kann jedoch auch Risiken bergen. Es kann zu in Konkurrenz stehenden Rollen kommen, Rollen können nicht besetzt sein, oder ein Teammitglied muss im Team und im eigenen Unternehmen so viele Rollen ausfüllen, dass es zum Role Overload kommt. Damit im Zusammenspiel der einzelnen Rollen keine Probleme entstehen, sollte das einzelne Teammitglied die verschiedenen Charaktere erkennen können und die zugehörigen Eigenschaften wissen.

Die geographische Entfernung beschreibt die räumliche Distanz zwischen Teammitgliedern. Sie sagt aus, inwiefern Teammitglieder Kontakt zueinander haben. Dabei sagen Studien, dass es besser für den Teamerfolg ist, wenn die Entfernung zwischen den Teammitgliedern gering ist. In Open Innovation Teams ist es wahrscheinlich, dass die räumliche Distanz zwischen den verschiedenen Mitgliedern eines Teams hoch ist, da diese oft von vielen verschiedenen Standorten ausgewählt werden. Dies kann sowohl ein Risiko, als auch eine Chance sein. Ein Risiko insofern, dass der Austausch von Informationen schwieriger und langwieriger wird. Eine Chance wiederum dadurch, dass eine höhere Effektivität erreicht werden kann, wenn es gelingt die oben genannten Risiken auszuschalten. Dies wurde bereits im Bereich Probleme während der Teamarbeit ausführlich erörtert.

Die gemeinsame Lernvergangenheit gibt die Zeit an, die Teammitglieder schon zusammen in Teams verbracht haben. Eine gemeinsame Lernvergangenheit hat einen positiven Einfluss auf die Leistung eines Teams, da man den Teamkollegen schon kennt, gelernt hat mit seinen Schwächen und Stärken umzugehen und weiß, dass man ihm vertrauen kann. In vielen Fällen kennen sich die einzelnen Mitglieder in Open Innovation Teams noch nicht, was bedeutet, dass erst eine Phase des Kennenlernens und der gegenseitigen Eingewöhung stattfinden muss. Da Open Innovation Teams oft unter großem Zeitdruck arbeiten, muss dies sehr schnell geschehen. Mitglieder in Open Innovation Teams sollten also in der Lage sein schnell Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen.

Fazit und Ausblick

Dieser Teil der Ausarbeitung besteht aus einer kurzen Zusammenfassung der gesamten Arbeit und liefert im Anschluss einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung von Open Innovation Teams.

Ziel dieser Arbeit war es Herausforderungen, die durch den Einsatz von Open Innovation Teams entstehen, aufzuzeigen und mögliche Lösungsansätze zu liefern. Zunächst wurde sich mit dem der Integration des Kunden in den Innovationsprozess befasst. Der Kunde lässt sich auf vielfältige Art und Weise integrieren, zum Beispiel mit der Lead-User-Methode, durch virtuelle Gemeinschaften oder durch Innovationsswettbewerbe. Abhängig von den Umgebungsbedingungen (zum Beispiel: Wirtschaftlicher Sektor, Standort) und den jeweiligen Eigenschaften des praktizierenden Unternehmens (zum Beispiel Größe, Umsatz) können die oben dargestellten Werkzeuge eingesetzt werden. Der Einsatz bringt, trotz aller Vorteile, jedoch auch Probleme mit sich, welche im Teil "Probleme während der Teamarbeit" dargestellt wurden. Daraufhin wurden Probleme von Open Innovation Teams in Allianzen und Netzwerken und mögliche Lösungsanätze erörtert. Hierbei ging es hauptsächlich um teambezogene Probleme. Die größten Probleme waren Vertrauen zu anderen Marktteilnehmern aufzubauen und mit Unsicherheit umzugehen. Zu diesem Thema wurde jedoch kaum Forschung betrieben, so dass es schwer war, geeignete Quellen zu finden. Ziel ist miteinander und nicht gegeneinander zu lernen und neue Lösungen zu entwickeln. Die Chancen, die sich durch den Einsatz von Open Innovation Teams bieten, gleichen die Probleme hierbei mehr als aus.

Als Fazit dieser Arbeit lässt sich festhalten, dass der Einsatz von Open Innovation, und damit auch von Open Innovation Teams, einen großen Einsatz von Ressourcen, den Aufbau von Vertrauen und ein generelles Umdenken im Unternehmen erfordert. Der entstehende Vorteil durch neue Blickwinkel und höhehre Innovativität überwiegt dies jedoch bei Weitem.

Open Innovation hat sich in den letzten Jahren von einer kaum beachteteten und nur von Wenigen praktizierten Randerscheinung zu einem vielbeachteten Forschungsfeld mit vielen Anwendern entwickelt. War Open Innovation etwa im Bereich der Software-Entwicklung anfangs nur ein überlebensnotwendiges Mittel für Pionierunternehmen, so stellt man fest, dass heute selbst Branchengrößen, wie SAP oder Microsoft nicht mehr auf den Einsatz von Open Innovation verzichten können. Zudem wächst der Trend zur Bildung von Allianzen. Der iPod wurde zum Beispiel nicht nur von Apple, sondern auch von Philips, Ideo, General Magic, Connectix, WebTV, Wolfson, Toshiba und Texas Instrumenst designt und entwickelt. Nun stellt sich die Frage, wie weit diese Entwicklung gehen wird und wie lange diese anhält.

Aufgrund der in näherer Vergangenheit beobachteten Tendenz und der prognostizierten wirtschaftlichen Entwicklung, die vorraussichtlich zu kürzeren Lebenszyklen, größerer Konkurrenz und höherem Kosten- und Innovationsdruck führen wird, glauben wir, dass der Einsatz von Open Innovation für Unternehmen überlebensnotwendig wird. Der Kampf um die innovativsten Kunden, Mitarbeiter und Netwerkpartner wird die Zukunft prägen. Die Fähigkeit sich mit dem Kunden und anderen Marktteilnehmern zu vernetzen, effektiv das große Innovationspotential außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen zu nutzen und dabei einen Abfluss von eigenem Wissen zu verhindern, wird in Zukunft ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. Open Innovation Teams werden vorraussichtlich immer häufiger zur Anwendung kommen, was es notwendig macht, die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in diesen genauer zu untersuchen.

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