Kurs:Teams SoSe10/Teamarbeit im Netz - Zusammenarbeit mit Zukunft/Ausarbeitung

Bearbeitung

Kristina Braun, Wirtschaftsingenieur/Bau

Marina Bauer, Wirtschaftsingenieur/Bau

Nicole Romanski, Wirtschaftsinformatik

Valentina Kanischew, Wirtschaftsinformatik

Betreuung

Oliver Tacke

Einführung

Ein Teammitglied arbeitet in Indien, ein anderer in Deutschland und ein dritter in den USA. Dies ist ein typisches Beispiel für virtuelle Teams. Dies wird in Softwareunternehmen, Firmen der Elektro- und Elektronikindustrie oder Automobilfirmen praktiziert. Diese Organisationsform ist längst nicht mehr wegzudenken und für viele Menschen Alltag.

Seit mehr als zehn Jahren beschäftigt sich die betriebswirtschaftliche Forschung mit dem Phänomen der virtuellen Unternehmen.

Ursprünglich heißt „virtuell“ Tapferkeit, Tüchtigkeit, Stärke und Tugend und stammt aus dem lateinischen von „virtus“. Für ein virtuelles Team ist der Begriff der Stärke und Tüchtigkeit von zentraler Bedeutung, denn ohne diese Werte kann ein virtuelles Team nicht funktionieren.

Bei der Interaktion zwischen Personen kann der Begriff „virtuell“ auch als ein Auseinanderfallen von Tathandlung und Wahrnehmung bezeichnet werden. Mit einer „Tathandlung“ soll eine physisch ausgeführte Aktivität gesehen werden, die bestimmte Sinneswahrnehmungen erzeugt. Virtuell ist dann ein Ereignis, dessen Wahrnehmung nicht der üblichen „Tathandlung“ und deren Ergebnissen entspricht.

Beispielsweise muss die Tathandlung „Dienstreise“ und „Treffen in einem Raum“ nicht stattfinden, wenn ein virtuelles Arbeitstreffen stattfindet. Mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien trifft man sich virtuell, bespricht und arbeitet gemeinsam an einem gemeinsamen Projekt und kommuniziert miteinander. Dabei nimmt man die Teilnehmenden wahr und kann die Räumlichkeiten sinnlich erfahren, ohne dabei die eigentliche Tathandlung durchzuführen.

Ein weiteres Beispiel wäre ein virtuelles Produkt, welches komplett mit Hilfe von bestimmter Software spezifiziert, modifiziert und anschaulich gemacht wird. Dabei muss nichts physisch produziert werden.

Diese virtuellen Produkte waren der Anfang, der virtuelle Unternehmen in die Diskussion gebracht hat.

Der Anstoß für virtuelle Organisationsformen stammt aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum.

Die grundlegende Idee virtueller Unternehmen wird auf dynamische Netzwerke, die von Miles and Snow beschriebene Organisationsform des 21. Jahrhunderts, zurückgeführt.

Wer den Begriff der „Virtuellen Organisationsform“ erfunden bzw. geprägt hat ist umstritten. Den publizistischen Durchbruch schafften Davidow und Malone in ihrem Buch 1992.

Virtuelle Produkte, als kundenindividuell spezifizierte und produzierte Produkte, wurden immer notwendiger und somit mussten nach Davidow und Melone auch virtuelle Unternehmen existieren, die diese herstellen können.

Davidow und Melone verfassten allerdings keine aussagekräftige Definition des Begriffs, sondern eher eine Umschreibung. „Der außenstehende Betrachter sieht ein fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden. Von innen ist das Bild nicht weniger formlos. Herkömmliche Arbeitsgruppen, Abteilungen und Unternehmensbereiche reformieren sich ständig nach Bedarf. Aufgaben und Einflussbereiche verschieben sich immer wieder – selbst der Begriff des Mitarbeiters gewinnt eine neue Facette, weil einige Kunden und Lieferanten mehr Zeit im Unternehmen verbringen als manche Betriebsangehörige“.

Die erste umfassende Definition wurde in der Business Week 1993 von Bryne festgelegt, in der erstmals eine Begrenzung, die fehlende Instutionalisierung einer Zentrale, Hierarchie und Organisation festgelegt wurde. Darin wurde der Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik gefordert, dessen Einsatz wichtig ist.

Bis heute gibt es eine Vielzahl von Definitionsansätze für virtuelle Organisationsformen. Die Ansätze gehen dabei in drei Richtungen:

• Eine neue Organisationsform mit fehlenden, bekannten und neuen, ergänzenden Attributen

• Eine spezifische zwischenbetriebliche Koordinationsform

• Eine Fähigkeit, mit der eine Differenzierung am Markt möglich ist

Um eine einheitliche Definition zu finden, könnte man alle Definitionsansätze zu folgender Definition zusammenfassen:

„Virtuelle Organisationsformen umfassen die Kooperation von Einzelpersonen/ unternehmerischen Einheiten bei gleichzeitiger Konzentration auf jeweilige Kernkompetenzen zur Kombination von internen und externen Ressourcen mit dem Ziel, in dynamischen Umfeldern konkurrenzfähig zu sein, indem mit der notwenigen Flexibilität agiert werden kann. Diese Flexibilität setzt einen weitgehenden Verzicht auf statische und bürokratische Strukturen voraus. Virtualisierung kann dabei betrieben werden als innerorganisatorische Strategie zur Verbesserung der Flexibilität, der Kundenorientierung und der Innovationsfähigkeit von Unternehmen oder als Kooperationsstrategie zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmenseinheiten. Ihre Realisierung setzt einen intensiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien voraus.“

Wie oben schon kurz angedeutet, wurde das Aufkommen und die Existenz virtueller Teams durch eine Vielzahl von neuen Herausforderungen nötig, die herkömmliche, frei stehende Unternehmen nur mit Mühe bewältigen konnten. Folgende Gründe sorgten für die notwendige Entstehung virtueller Teams: Die immer stärker fortschreitende Globalisierung und die daraus entstehende Sättigung vieler Märkte führen zu einem verstärkten Wettbewerb, zu Überkapazitäten und zur Reduktion der Unternehmen auf die Kernkompetenzen. Obendrein gab es einen Wandel der Märkte von Verkäufer- zu Käufermärkten. Der Anspruch der Kunden steigt, dadurch müssen immer komplexere Produkte hergestellt werden. Ebenso werden Zusatzleistungen als Differenzierungsmerkmal eingesetzt, dadurch verlieren physische Güter ihre Bedeutung. Durch die Steigerung des Kostendrucks, werden Produktlebens- und Absatzzyklen kürzer und es entsteht eine Marktunsicherheit. Aufgrund dieser Entwicklung können immer mehr Informationen gespeichert, transportiert und verarbeitet werden.

Durch die Entstehung der virtuellen Teams kann auf diese Herausforderungen und auf die eventuelle gegenseitige Verstärkung dieser Herausforderungen reagiert werden. In einem virtuellen Team können diese Herausforderungen durch die Teamzusammensetzung, das besondere Arbeitsleben und speziell durch die Werkzeuge und Technologien der Teamarbeit im Netz bewältigt werden. Wie dieses im Detail gelöst wird, wird in den späteren Kapiteln näher erläutert.

In virtuellen Teams ist zu beobachten, dass alle die intensive Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien, flexiblere, schnellere und effizientere Form der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten gemeinsam haben. Das absolute gegenseitige Vertrauen zwischen den Teammitgliedern ist das Wichtigste in einem solchen Team. Das Flexibilitätspotenzial wird durch das Vertrauen realisiert.

In der folgenden Tabelle werden noch einmal die charakteristischen Merkmale und Eigenschaften virtueller Teams dargestellt:

Eigenschaften und Merkmale virtueller Teams, in Anlehnung an Götz-Andreas Kemmner und Andre Gillessen (2000), S. 12.

In virtuellen Teams arbeiten mindestens zwei Personen an unterschiedlichen Orten meistens über Telemedien. Die Arbeitsplätze können daheim oder mobil sein. Aufgrund der maßgeblichen Arbeit über Telemedien wird bei virtuellen Teams auch der Sammelbegriff Telearbeit verwendet. Telemedien werden bei der direkten Zusammenarbeit zwischen Personen über eine gewisse Distanz verwendet, die als Überbegriff für Informations- und Kommunikationstechniken eingesetzt werden.

Ziel der Seminararbeit soll sein, inwieweit sich virtuelle Teams von anderen Teams unterschieden und eventuell abgrenzen. Es soll zeigen, welche Vor- und Nachteile diese Art der neu entstandenen Zusammenarbeit bringt und ob sich diese Form der Zusammenarbeit weiter so schnell verbreitet und entwickelt wie in den letzten 10 Jahren. Arbeitsleben soll untersucht werden, ob die Grenzen zwischen Frei- und Arbeitszeit vermischt werden und dadurch die Work-Live-Balance gestört wird.

In der Seminararbeit werden nach dieser Einleitung, die einen kurzen Einblick in das Thema geben soll, im zweiten Kapitel einige Grundlagen über Teams und Gruppen erörtert. Es wird auf Unterschiede zwischen einem Teams und einer Gruppe eingegangen. Anschließend wird im dritten Kapitel die Zusammensetzung virtueller Teams beschrieben, um zu zeigen ob und welche Unterschiede es zu konventionellen Teams gibt, insbesondere um Spannungen und Probleme virtueller Teams aufzuzeigen. Ebenso werden die Phasen der Gruppenbildung nach Tuckman beschrieben. Ferner wird es gezeigt, dass Teammitglieder als Individuen agieren und welche möglichen verschiedenen Teamrollen bei einem virtuellen Team vorkommen. Des Weiteren werden Normen und Regeln des Teams erarbeitet. Bei der Zusammensetzung eines virtuellen Teams ist fraglich, inwieweit interkulturelle Teams von Bedeutung sind. In der Arbeit wird dabei insbesondere auf die Facetten der Zusammenarbeit in einem multikulturellen virtuellen Team eingegangen, um die Besonderheiten und die Herausforderungen aber auch die Chancen aufzuzeigen. Danach wird auf das Arbeitsleben eingegangen, welches sich enorm von einem „normalen“ Arbeitstag unterscheidet. In Kapitel 4 werden verschiedene Softwarelösungen, die für die Teamarbeit im Netz wichtig sind, beschrieben. Speziell werden Werkzeuge und Technologien beleuchtet, sowie der technische Hintergrund erklärt. Bei der Software der virtuellen Teams sind die Sicherheit und der Datenschutz wichtig, damit die Arbeit reibungslos verlaufen kann. Im Anschluss daran werden einige Softwarelösungen im Beispiel beschrieben. Es werden Vor- und Nachteile dieser Lösungen aufgezeigt. Das Kapitel 5 stellt ein Fazit und den Ausblick dar. Hier wird die Arbeit der virtuellen Teams kritisch betrachtet und die Grenzen dieser Arbeitsform diskutiert. Ebenso gibt es einen Ausblick auf die Zukunft, um eine Tendenz für diese Arbeitsform zu geben.

Grundlagen

Team

In diesem Kapitel werden die Begriffe „Team“ und „Gruppe“, mittels einiger Definitionen verschiedener Autoren, vorgestellt.

In der Literatur wird der Begriff „Team“ vielseitig definiert. Nach v. Haug lässt sich ein Team wie folgt beschreiben: „… eine Gruppe von Mitarbeitern, die für einen ganzen, geschlossenen Arbeitsgang und die das Ergebnis ihrer Arbeit als Produkt oder Dienstleistung an eine internen oder externen Empfänger liefert. Je nach ihrer Funktion arbeiten die Mitglieder mehr oder weniger intensiv zusammen, um ihre Leistung zu verbessern, alltägliche Probleme zu lösen, ihre Arbeit zu planen und die Ergebnisse zu kontrollieren. Mit anderen Worten: sie leisten nicht nur Arbeit, sondern organisieren sich auch selbst“. Die Vielseitigkeit, von der aus man sich dem Begriff nähern kann, hat v. Haug versucht zu beschreiben. Demnach gibt es sechs Dimensionen, von denen man sich dem Begriff „Team“ annähern kann.

1. Die Erlebnis-Dimension: Das Team wird als eine Gesamtheit, bestehend aus mehreren Mitgliedern, verstanden. Alle fühlen sich in der Gesamtheit zu einander verbunden.

2. Aufgaben-Dimension: Eine Aufgabenstellung, für die es für alle Mitglieder eines Teams gilt, an einem gemeinsamen Strang zu ziehen, um ein Ergebnis zu präsentieren. Hierbei kann jedes Mitglied seinen persönlichen Beitrag zur Zielerreichung beitragen.

3. Image-Dimension: In der heutigen Zeit ist es modern geworden sich als Team zu präsentieren, da es auf eine Taktik der Einzellkämpfer hindeutet.

4. Krisen-Dimension: Teams finden sich oft in Situationen zusammen, in denen eine Lösung schnell gefunden werden muss. Dies ist oft ein Vorteil der Teams, denn „mehrere Köpfe denken schneller als ein Kopf“.

5. Prozess-Dimension: Ein Team kann zur Lösung bereichsübergreifender Probleme dienen. Das Team kann an den Schnittstellen ansetzen, in dem es zu Problemen durch Arbeitsteilung gekommen ist, um diese zu lösen.

6. Ergebnis-Dimension: Das Fundament eines Teams ist das Erreichen eines gemeinsamen Ziels/Ergebnisses. Der Erfolg ist somit „Maß aller Dinge“.

Eine weitere Definition bietet Forster. Für ihn ist ein Team „… eine kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung relativ intensiv wechselseitigen Beziehungen, einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie einen relativ ausgeprägten Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern und damit einer spezifischen Arbeitsform verstanden werden“.

Beide Definitionen zeigen wichtige Aspekte, die ein Team ausmachen. Zum Einen ist das Team eine Gruppe von mehreren Personen und zum Anderen verfolgt ein Team gemeinsam ein Ziel unter der Bearbeitung einer Aufgabenstellung. Andere Definitionen beschreiben ein Team in Anlehnung an den sozialen Aspekt. So beschreibt Frech das Team als “…ein soziales System, das durch besonderes ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl und so genannten Teamgeist gekennzeichnet ist“. Betont werden in dieser Definition die Begriffe Zusammengehörigkeitsgefühl und Teamgeist.

In Anbetracht der vorangegangenen Definitionen ist es wichtig einige Inhalte aus diesen zu klären. In den Definitionen von v. Haug und Forster wird ein Team als eine Gruppe von Mitarbeitern beziehungsweise als eine Arbeitsgruppe angesehen. Fraglich ist, ob eine Gruppe einem Team gleichgestellt werden kann. Kann man eine Arbeitsgruppe und eine Gruppe voneinander unterscheiden? Nach Sulzbacher ist eine Trennung beider Begriffe Team und Gruppe schwer möglich. Für Frech gibt es eine Unterscheidung beider Begriffe. „Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team!“ Shaw und Barett-Power definieren eine Gruppe aus der organisationspsychologischer Sicht wie folgt: „…small collectives of individuals (ten or less) who have the opportunity for significant, meaningful interaction with one another. These groups, whether social or work-related are made up of individuals who see themselves and are seen by others as a social entity, who are interdependent becuose of the tasks they perform as members of the group, who are embedded in one or more larger social systems”. Eine weitere Definition liefert Schein. Er nähert sich dem Thema aus einer rein psychologischen Sichtweise. „Eine psychologische Gruppe ist irgendeine Anzahl von Menschen, die untereinander in Interaktion stehen, sich gegenseitig psychologisch wahrnehmen und sich selbst als Gruppe erkennen“. Den Unterschied zwischen einer Gruppe und einer Arbeitsgruppe liefert hingegen Prechtl. „Die Gruppe setzt sich ihre Ziele selbst, wogegen die Arbeitsgruppe ihre Aufgaben in der Regel von außen gestellt bekommt, es sei denn, die Arbeitsgruppe weist einen so hohen Autonomiegrad auf, dass sie entscheiden kann, welche Aufgaben sie übernimmt oder nicht“.

Nachfolgend wird eine Gegenüberstellung der vorgestellten Definitionen tabellarisch aufgeführt.

Team			Gruppe
v. Haug	Forster	Frech	Shaw/Barrett-Power	Schein
eine Gruppe von Mitarbeitern geschlossener Arbeitsgang Ergebnis als Produkt oder Dienstleistung Arbeit erfolgt mehr oder weniger intensiv zusammen Mitglieder organisieren sich selbst	kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe gemeinsame Zielsetzung relativ intensive wechselseitige Beziehung ausgeprägter Gemeinschaftsgeist relativ ausgeprägter Gruppen- zusammenhalt	soziales System besonders ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl Teamgeist	kleines Kollektiv von Personen bedeutungsvolle Wechselwirkungen miteinander Gruppe sozial- oder arbeitszusammen- gehörend voneinander abhängig durch Aufgabenstellung	irgendeine Anzahl von Menschen stehen untereinander in Interaktion gegenseitige psyhologische Wahrnehmung Anerkennung als Mitglied einer Gruppe

Zusammenfassend kann über den Unterschied zu einem Team, einer Gruppen und einer Arbeitgruppe folgende Aussagen getroffen werden. Grobe Unterschiede lassen sich im Vergleich der drei vorangegangenen Begrifflichkeiten nicht erkennen. Häufig werden diese Begriffe in der Literatur und in der Praxis als Synonyme verwendet. Mit Hilfe des jeweiligen Kontextes kann man eventuell feststellen, um welche der drei Begriffe es sich speziell handelt. Zusammenfassend treffen Guzzo und Shea die Aussage, dass das Teams eine Spezialisierungsform von Arbeitsgruppen darstellen und diese wiederum eine Spezialisierungsform von Gruppen sind.

Virtuelles Team

Nachdem, im vorangegangenen Kapitel, ein Überblick über den Begriff des Teams gegeben wurde, wird in diesem Kapitel speziell auf das virtuelle Team eingegangen. In erster Linie wird es notwendig auf Begriffe wie „virtuell“, „virtuelle Kooperation“ und „Telearbeit“ einzugehen, denn diese bilden die Grundlage für die Existenz virtueller Teams.

In der Literatur wird der Begriff „virtuell“ ursprünglich eine „als ob Realität“, etwa eine Sache oder Eigenschaften von Dingen, die in der Realität nicht existent sind, denn noch die Möglichkeit zur Existenz aufweisen. Brühl sagt: „Der Begriff virtuell beschreibt somit ein Paradoxon: existent und doch nicht wirklich…“. Wird die Virtualität auf ein Team bezogen, so kann man aussagen: virtuelle Teams sind keine „reellen“ Teams. Dies bedeutet nicht, dass virtuelle Teams nicht existent sind, sie bewegen sich in ihren Wirkungsbereichen auf drei Dimensionen.

• Raum:

Die moderne Technik ermöglicht es Teams an gemeinsamen Projekten zu arbeiten, auch wenn die Mitglieder voneinander geographisch getrennt sind. Virtuelle Teams kennzeichnet demnach die räumliche Trennung ihrer Mitglieder.

• Zeit:

Durch die räumliche Trennung der virtuellen Teammitglieder entstehen für diese Freiheiten der Zeiteinteilung.

• Struktur:

Durch das Arbeiten mit virtuellen Teams wird das überbrücken innerbetrieblicher Strukturen erleichtert und Organisationsgrenzen überschritten. Somit eignen sich virtuelle Teams gut für organisationsübergreifende Grenzen.

Schließen sich demnach Gruppen, die durch Raum und Zeit voneinander getrennt sind zusammen und verfolgen ein gemeinsames Ziel, so brauchen diese elektronische Kommunikationstechnologien, um miteinander kommunizieren zu können. Solche Gruppen werden als telekooperativ oder virtuell bezeichnet. Die Telearbeit stellt eine bedeutende Grundlage der elektronischen Arbeitsweise dar. Die Telearbeit beschreibt demnach das erwerbstätige Arbeiten unter Verwendung von elektronischen Technologien. Dies kann in Betriebsstätten oder außerhalb von Betriebsstätten stattfinden.

Es gibt verschiedene Formen der Telearbeit:

• Teleheimarbeit

Diese Form der Telearbeit beschreibt die Heimarbeit am Nächsten. Hier arbeitet das Teammitglied nur „von zu Hause aus“.

• Alternierende Telearbeit

Das Teammitglied hat die Möglichkeit sowohl von einem Arbeitsplatz zu Hause aus zu arbeiten, als auch von einem Arbeitsplatz in einem Betrieb. Über den Inhalt der Aufgabe wird der passende Arbeitsplatz festgelegt. Diese Form der Telearbeit hat als Vorteil, dass der Angestellte die persönliche Bindung zum Betrieb nicht verliert.

• Telearbeit in Zentren

Hier wird dem Angestellten, in der Nähe seines zu Hauses, ein Arbeitsplatz in einem Büro außerhalb des Unternehmens eingerichtet. Nicht ungewöhnlich ist es, dass in einem Büro viele Angestellte verschiedener Unternehmen untergebracht sind. Solche „Sammelbüros“ werden oft in strukturschwachen Regionen eingesetzt.

• Mobile Telearbeit

Diese Form der Telearbeit wird oft vom Management, Außendienst, Handwerk und Bauwirtschaft genutzt. Mit Hilfe von Mobilfunk und Computer wird ein effizienteres, zeitsparenderes Arbeiten ermöglicht, da alle notwendigen Firmeninternen- oder Kundeninformationen schnell verfügbar sind.

• On-Site-Telework

Das Arbeiten am Standort des Kunden wird als On-Site-Telework bezeichnet. Diese Form der Telearbeit ist heute in den Unternehmen als selbstverständlich angesehen. In der Unternehmens- oder der Softwareberatung ist diese Form der Telearbeit nicht mehr auszuschließen.

Die Virtualität der Teammitglieder ist die Ursache für das Entstehen von besonderen sozialen Beziehungen untereinander. Diese werden durch räumliche Trennung und die Art der Kommunikation, die virtuelle Teams ausmachen, geprägt. Somit unterstehen soziale Beziehungen sowie die Kommunikationsart besonderer Pflege. An dieser Stelle stellt sich die Frage wie Mitglieder virtueller Teams zusammen arbeiten.

Zusammenarbeit in virtuellen Teams

Zusammensetzung

Es ist sehr wichtig, auf die richtige Zusammensetzung eines virtuellen Teams zu achten. Je nach Zielvorgabe ist es notwendig, die Mitglieder eines Teams zielgerichtet auszuwählen. Somit variiert die Zusammensetzung eines Teams abhängig von dem jeweiligen Ziel. Jedes Teammitglied verfügt über spezielle Kompetenzen. Für eine korrekte Teambildung ist es wichtig, diese rechtzeitig zu erkennen und aufeinander abgestimmt zu formieren. Nachdem sich ein aufeinander abgestimmtes Team zusammengefunden hat, durchlebt es im Laufe der Teamarbeit verschiedene Phasen. Jedes Teammitglied kann während dieser Phasen eine Rolle einnehmen. Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass ein Mitglied mehrere Rollen einnehmen kann. Innerhalb eines Teams sollten gewisse gemeinsam geregelte Normen und Regeln verfolgt werden.

Notwendigkeit zur Bildung von virtuellen Teams

Einleitend wird mit der folgenden Fragestellung begonnen: Worin liegt die Notwendigkeit zur Bildung eines virtuellen Teams?

In erster Linie ist es sinnvoll, ein virtuelles Team zusammenzustellen, wenn eine einzelne Person der Komplexität der Aufgabe nicht gewachsen ist. Zudem ist ein virtuelles Team in der Lage innovative Ergebnisse in sehr kurzer Zeit zu verbringen.

Mit der Fragestellung, wann eine Teamarbeit vorteilhaft ist, hat sich v. Haug befasst. Folgende Punkte hat er daraus erarbeitet:

1. Wenn eine komplexe Aufgabenstellung vorliegt, die vielfältige Probleme mit sich mitbringt. Virtuelle Teams sind für die erfolgreiche Erarbeitung von komplexen Aufgaben geeignet, da die Zusammenarbeit meistens interdisziplinär erfolgt. Somit erreicht das virtuelle Team einen hohen Wirkungsgrad, mit Hilfe der im Team involvierten Spezialisten.

2. Bei Notwendigkeit der schnellen Reaktion im Hinblick auf rasche Veränderungen der Aufgabensituation. Die flexible Reaktionsfähigkeit auf das Verändern von Handlungsstrategien ist ein wesentliches Merkmal, welches Teams als Vorteil aufweisen. Daher ist die Zielerreichung effektiv und zeitnah gewährleistet.

3. Unter der Voraussetzung, dass gleich bleibende Motivation und der kontinuierliche Erfolg zum Erreichen des Ziels beitragen. Alle Mitglieder eines virtuellen Teams entwickeln innerhalb des Teams ein ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl. Sie fühlen sich miteinander verbunden und entwickeln gesteigertes Selbstwertgefühl. Das gleichzeitige Empfinden der Gemeinschaft und somit die Ausprägung eines Wir-Gefühls bewirkt eine besonders effektive Leistung hinsichtlich der Aufgabenstellung. Die Anerkennung als Mitglied eines virtuellen Teams, das einzigartige Leistungen in die Teamarbeit einfließen lässt, steigert den Leistungswillen und fördert die Leistungsbereitschaft.

4. Wenn die zu bearbeitende Aufgabenstellung möglichst praxisgerichtet ist. Zudem sollte sie Entscheidungen voraussetzen, die sich realisieren lassen. Mitglieder eines Teams haben die Befugnis, wichtige Entscheidungen selbstständig zu treffen. Allerdings muss der Entscheidungsträger sich im Klaren sein, dass die getroffene Entscheidung sich auf das Gesamtverhalten des Teams auswirkt. Aus diesem Grund trägt ein Teammitglied als Entscheidungsträger eine hohe Verantwortung gegenüber seinem Team. Seine Entscheidungen sollten daher gut überlegt getroffen werden, damit das gesamte Team diese Entscheidungen vollständig akzeptiert und ausführt.

5. Des Weiteren ist es vorteilhaft ein Team zu bilden, wenn grundlegende Veränderungen eines Unternehmens bevorstehen. Einzelpersonen fehlt es oft an fachlichem Durchsetzungsvermögen, um eine erfolgreiche Umstrukturierung vorzunehmen. Da hingegen ein Team über mehrere Mitglieder verfügt, die für sich einer Spezialität zugewand sind, wirkt sich dies positiv auf bevorstehende Entscheidungen im Hinblick auf strukturelle Änderungen des Unternehmens aus.

6. Wenn das Unternehmen Wert auf ständige Weiterentwicklung aller Mitarbeiter legt und es als wichtig erkennt, diese in Form von innerbetrieblichen Schulung zu fördern. Durch das hohe Spektrum der Kompetenz und Vielseitigkeit der Fertigkeiten eines jeden Mitglieds, wird eine Möglichkeit gegeben, innerhalb des Teams voneinander zu lernen und davon zu profitieren.

Die vorher erläuterten Aussagen über Vorteile zur Bildung von Teams sprechen für die Teambildung an sich und gelten auch für die Bildung von virtuellen Teams. Die nachfolgenden Aussagen von Konrad und Hertel beschreiben speziell die Vorteile zur Bildung von virtuellen Teams. Zur Bildung eines virtuellen Teams stellen räumliche Distanzen kein Hindernis dar. Somit kann sich ein virtuelles Team nur auf Grund der fachlichen Kompetenz eines jeden Mitgliedes zusammen finden. Unterstützend wirkt sich die regionale Verstreuung einzelner Mitarbeiter und die damit verbundenen kulturellen Erfahrungen auf die Kreativität und Flexibilität des virtuellen Teams. Des Weiteren entstehen, durch die räumliche Ungebundenheit, Möglichkeiten zur Erweiterung von Ressourcen, sowie von Spezial- und Expertenwissen. Ein weiterer Vorteil der virtuellen Teambildung liegt darin, dass Unternehmen Kosten sparen können. Den Unternehmen entfallen Kosten wie Mieten und Reisekosten. Dieser Vorteil wird durch die Nutzung von modernen Kommunikationsmedien ermöglicht. Auf die Kommunikationsmedien wird im Abschnitt 4 ausführlich eingegangen. Kommunikationsmedien helfen dabei sich auf rasch verändernde Situationen anzupassen. So können zum Beispiel Experten mit Hilfe eines Telefonats oder einer Videokonferenz schnell effektive Entscheidungen treffen. Das Arbeiten "von zu Hause aus" gewinnt immer mehr an Popularität. Beispielsweise können der Weg zur Arbeit und die damit verbundenen Kosten und Dauer entfallen. Ein weiterer positiver Aspekt kristallisiert sich aus der Sicht der Umwelt heraus. Durch den Ausfall des Reiseweges reduzieren sich mögliche Schadstoffausstöße. Dem Unternehmen bleiben ebenfalls Lohnnebenkosten wie Trennungsgelder oder Ortszuschläge erspart. Den Mitgliedern wird ein erweiterter Handlungsspielraum durch mehr Selbstständigkeit geboten. Das Teammitglied ist somit für seine Zeiteinteilung selbst verantwortlich. Dies fördert die Steigerung der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit.

Die virtuelle Teamarbeit bringt nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sie ist auch mit Nachteilen verbunden. Beisheim/Frech beschäftigten sich mit den Nachteilen der Teamarbeit. Diese stellten sie in fünf Spannungsfeldern dar.

• Spannungsfeld 1: Wirkungen von Teams

Virtuelle Teams bedürfen gewisser Rahmenbedingungen. Werden die Rahmenbedingungen überschritten, nimmt dies eine Wirkung auf die Beziehungen zwischen dem Team und dem Vorgesetzten, sowie zwischen anderen Abteilungen und Kunden.

• Spannungsfeld 2: Teams und ihr Verhältnis zu Macht und Steuerung

Richtet man ein Team ein, so verleiht man ihm eine gewisse Macht. Nimmt das Team annäherungsweise die Position einer Führungskraft ein, so ist dieses Verhalten mit Risiko verbunden, da man unter Umständen die Rolle der Führungskraft in Frage stellen kann. Für Vorgesetzte ist es wichtig das Team nicht nur von außen zu lenken, sondern darauf zu achten, dass die Grundlage der Selbststeuerung gegeben ist.

• Spannungsfeld 3: Teamleistung und Normalleistung

An das Team werden besonders hohe Erfolgserwartungen gestellt. Werden diese Erwartungen nicht ausreichend erfüllt, so muss das Team mit dem Verlust des Projektes rechnen. Dem Team entfallen Vorteile wie eine Entlohnung, Qualifizierungsmöglichkeiten und größerer Einfluss auf Entscheidungen. In der Teamarbeit ist es in Einzelfällen nötig, Selektionsentscheidungen zu treffen und erheblich hohen Leistungsdruck zu ertragen. Einzelgänger und Mitglieder, die keine hinreichende Leistung mitbringen, können sich daher nur schwer ins Team integrieren. Sie eignen sich daher eher für Aufgabenstellungen, die einzelne Personen bewältigen können.

• Spannungsfeld 4: Teams und Entlohnung

Hier ist die Frage zu beantworten, in welchem Verhältnis eine angemessene Entlohnung für einzelne Mitglieder eines Teams zu verrichten ist oder sollten Einzelleistungen speziell belohnt werden. Die Transparenz der Entlohnung ist für das Leistungserbringen eines Teams vorteilhaft. Ist diese Transparenz innerhalb eines Teams besonders hoch, so steigert es die Leistung. Als leistungsstörend empfinden die Mitarbeiter eine hohe Fluktuation einzelner Mitarbeiter. Dies hat zu Folge, dass Rollenverteilungen und Aushandlungsprozesse innerhalb eines Teams neu gelegt werden müssten. Das wirkt sich auf die Fragestellung der Entlohnung negativ aus, da hohe Fluktuationen diese Frage immer wieder neu aufwerfen lassen. Das Team verspürt dadurch entstehende Konflikte als Rückwurf in die Entwicklungsphase. Somit ist in solchen Situationen mit Leistungseinbußen zu rechnen.

• Spannungsfeld 5: Teams und ihre Entwicklungsprozesse

Das Team als soziales System erweist sich als eine labile Struktur. Auf Interventionen reagiert das Team demnach eigendynamisch. Verspürt das Team einen hohen Erfolgsdruck oder durchlebt es eine Krisensituation, so sind möglicherweise Führungskräfte gezwungen einzugreifen, um das Team zu steuern und Aktivitäten anzutreiben. Jedes intervenierende Eingreifen der Vorgesetzten bewirkt nicht unbedingt den gewünschten Effekt auf das Team. Daraufhin stellen sich die Teamidee und die damit verbundenen Teamkompetenzen der Teamarbeit in Frage.

Die vorangegangenen Schwierigkeiten der Teamarbeit gelten hier nicht nur für konventionelle Teamarbeit. Sie treten gleichermaßen auch bei virtuellen Teams auf. Nachfolgend werden weitere Schwierigkeiten, die in den virtuellen Teams auftreten können, erläutert.

Häufig werden bei virtuellen Teams Schwierigkeiten auf der Motivations- und Koordinationsebene sichtbar. Besteht ein Team aus einer großen Anzahl von Mitarbeitern, so lässt sich die Einzelleistung eines einzelnen Mitgliedes nicht mehr genau identifizieren. Als Folge sinkt die Leistung des Teams. Außerdem können Teammitglieder dazu neigen, Arbeit anderen Kollegen zu überlassen. Dies ist auf fehlende Motivation zurückzuführen. Ein weiterer Grund zu der Überlassung des Arbeitsanteils könnte darin bestehen, dass der Glaube auftritt, die Leistung eines einzelnen könnte überflüssig sein. Anschließend lässt sich noch das Verhalten eines Teammitgliedes, ausgehend aus einem Motivationsverlust, beobachten. Ein Teammitglied könnte die Befürchtung verspüren von der Gruppe ausgenutzt zu werden, indem er zu viel Arbeit in das Team miteinbringt. Dabei entsteht ein soziales Dilemma. Einerseits sollte das Individuum sein Arbeitsengagement so gering wie möglich zu halten, um dem Team zu signalisieren, dass er genug zum Erfolg beiträgt. Andererseits sollte er seinen Arbeitsbeitrag nicht zu hoch ansetzen, da er der Gefahr des Ausnutzens ausgesetzt wird. Eine abgewogene Arbeitsleistung liegt aus Wirtschaftserwägungen im Interesse des Individuums.

Ein Grund für die Entstehung dieses Dilemmas ist die fehlende persönliche Kommunikation. Virtuelle Teams kommunizieren mit Hilfe der elektronischen Medien. Dies ist ein Hindernis, das den Aufbau von Vertrauen erschwert. Auf die Kommunikation zwischen den Mitgliedern des virtuellen Teams wird in Kapitel 3.3.2 eingegangen.

Teamarbeit kann unter verschiedenen Aspekten notwendig sein, jedoch ist es im Vorfeld wichtig Vor- und Nachteile der virtuellen Teamarbeit zu betrachten und abzuwägen. Entscheidend für ein Unternehmen ist im Hinblick auf die Aufgabenstellung die richtige Entscheidung zu treffen. Erfordert die Aufgabenstellung keine komplexe Bearbeitung und ist dafür genügend Zeit zur Verfügung gegeben, so ist das Ziel von einem einzelnen Mitarbeiter erreichbar. Hat man jedoch eine komplexe Aufgabenstellung, die viele verschiedene Kompetenzbereiche erfordert und zudem unter Zeitdruck erledigt werden sollten, so eignet sich am Besten ein virtuelles Team zur Zielerreichung. Nicht zuletzt, da sich Mitglieder des Teams aus verschiedenen Arbeitsbereichen zusammensetzen können, sie sind nicht ortsgebunden und können in einer kurzen Zeit das Ziel erreichen.

Teammitglieder als Individuen

Ein Team wird aus mehreren Personen zusammengesetzt. Alle Teammitglieder sind somit auch Individuen. Sie verfügen über unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, da die Zusammenstellung eines Teams aus mehreren Mitarbeitern mit verschiedenen Kompetenzen zusammengestellt wird. Jeder Mitarbeiter hat im Hinblick auf seine frühere Tätigkeit die Möglichkeit gehabt spezielle Erfahrungen zu sammeln. Seine Erfahrungen können auf der Ebene des Individuums mit vier Elementen dargestellt werden. Es sind fachliche, methodische und soziale Kompetenzen sowie Motivation.

Nach Kirchhöfer lassen sich Fähigkeiten und Fertigkeiten wie folgt beschreiben. Die Fähigkeit eines Individuums ist unveränderbarer Natur. Sie ist diejenige, die einen Menschen individuell erscheinen lässt. Beispielsweise können Charaktereigenschaften wie Sturheit und Konfliktfreudigkeit als Fähigkeiten angesehen werden. Fertigkeiten geben das wieder, was das Individuum im Laufe seines Seins erlernt hat. Das Beherrschen des Organisierens kann hier als Beispiel genannt werden. So lässt sich ein homogenes Team bilden, wenn alle Mitarbeiter Fertigkeiten und Fähigkeiten des gleichen Niveaus in das Team einbringen. Ist das Team heterogen, so bringen die Mitarbeiter Fertigkeiten und Fähigkeiten aus verschiedenen Bereichen in die Teamarbeit mit ein. Man sollte im Vorfeld einer Teamzusammensetzung die Aufgabenstellung genauer betrachten. Erfordert die Aufgabenstellung ein Team mit heterogenen Kompetenzen, so bringt auch nur ein heterogen zusammengesetztes Team eine hohe Leistung. Aufgabenstellungen homogener Natur sind für homogen zusammengesetzte Teams besser geeignet.

Ein weiteres Merkmal des Individuums sind die methodischen Kompetenzen. Diese beschreiben die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die der Mitarbeiter zur Selbstorganisation bezüglich der Projektplanung, Projektumsetzung, Kosten, Zeit, Qualität und Abläufe aufweist. Hat der Mitarbeiter diese Punkte im Griff, so beherrscht er seine Arbeitsprozesse.

Soziale Kompetenzen eines Teammitgliedes sind Merkmale wie Persönlichkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Empathievermögen, Verträglichkeit und Anschlussmotiv. Sie lassen sich in vier Bereiche einteilen. Der erste Bereich der Interaktionskontext ist der Bezug auf soziale Kompetenzen zur Interaktion zwischen einzelnen Individuen. Der zweite Bereich der Situationsspezifität beurteilt die Handlungen, wie sie zu der Situation passen. Der dritte Bereich der Zielrealisierung befasst sich mit der Frage des zielgerichteten Verhaltens. Zuletzt wird der Bereich der Zweckrationalität aufgeführt. Dieser beschreibt die Berücksichtigung der Interessen weiterer Teammitglieder und die daraus resultierenden Mittel zur Umsetzung. Des Weiteren beschreibt die Teamfähigkeit die vorhandene soziale Kompetenz eines Teammitgliedes. Somit müssen Eigenschaften wie Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktfähigkeit vorhanden sein.

Als letztes Element wird die Motivation erläutert. Nach Steinmann und Schreyögg bedeutet Motivation ein Antreiben zu einem bestimmten Verhalten einer Person ausgehend von der Kraft oder dem Motiv. Diese Autoren entwerfen in Anlehnung an Hackman et al. fünf Dimensionen, die durch Arbeit motivierend auf Mitglieder eines Teams wirken können. Diese Dimensionen werden wie folgt benannt: Aufgabenvielfalt, Ganzheitscharakter der Aufgabe, Bedeutungsgehalt der Aufgabe, Autonomie des Handels und Feedback. Grundsätzlich ist jedoch zu erwähnen, dass der Wunsch zur Arbeit in einer Gruppe von sozialen Bedürfnissen eines Individuums entstammt. Auf die Motivation eines Teammitgliedes wird in Kapitel 3.3.2 explizit eingegangen.

Lipnack und Stamps sagen: "Individualität ist eine notwendige Voraussetzung für Zusammenarbeit". Sie beschreiben dies als ein Parodoxon mit widersprüchlichen Behauptungen, die sich trotzdem als Wahrheit entfalten könnten. In Wirklichkeit dürfen das Individuum und das Team nicht voneinander getrennt werden. Sie sollen sich gegenseitig ergänzen.

Phasen der virtuellen Teams

In den sechziger Jahren entwickelt Tuckman eine Theorie des Gruppenbildungsprozesses. Diese werden in den vier Phasen Forming, Storming, Norming, Performing beschrieben. Später fügte er noch die fünfte Phase Adjouring hinzu. Allerdings gehen diese Phasen nur auf die konventionelle Gruppenentwicklung ein. Außerdem wird noch das konventionelle Gruppenentwicklungsmodell von Bass vorgestellt, um eine alternative Theorie zu dem Modell von Tuckman zu zeigen. Dieses beschreibt eine optimistische Sichtweise auf den Gruppenentwicklungsprozess. Er wird in die vier Phasen Mutual Acceptance, Decision Marking, Motivation und Control unterteilt. Zu den virtuellen Teams beziehen Lipnack/Stamps das fünf Phasenmodell nach Tuckman als Grundlage für das Lebenszykluskonzept von Teams. Sie entwickeln einen Teamprozess, der das fünf Phasenmodell um das Stadium Checking erweitert. Im Weiteren werden alle Modelle ausführlich beschrieben.

Zuerst wird das vier Phasenmodell von Tuckman erläutert. Die erste Phase heißt Forming. Diese Formierungsphase beschreibt in ihrer Gruppenstruktur die Unsicherheit und Angst, mit den sich die Gruppenmitglieder auseinandersetzen müssen. Indem sich die Gruppenmitglieder kennen lernen, überwinden sie die anfängliche Unsicherheit und Angst. In dieser Phase werden die Mitglieder abhängig von einem Führer, indem sie bei ihm Schutz suchen. Zudem beschreibt diese Phase das Ausprobieren verschiedener Verhaltensweisen, die je nach Situation akzeptiert werden. Nicht zuletzt spielt das gegenseitige Abtasten aller Mitglieder ein wichtiges Verhaltensmerkmal dieser Phase.

Die zweite Phase Storming stellt die Konfliktphase dar. Zum ersten Mal entstehen dort Konflikte zwischen Untergruppen. Dort kann ein Aufstand gegen den Führer erfolgen. Ferner polarisieren sich die Meinungen verschiedenen Gruppenmitgliedern. Eine Ablehnung der Kontrolle durch die Gruppe ist in dieser Phase nicht ungewöhnlich.

In der Normierungsphase, die Norming genannt wird, entwickelt sich Gruppenkohäsionen, Gruppennormen und gegenseitige Unterstützung der Gruppenmitglieder. Ein in der Gruppe entstehender Widerstand und die daraus resultierenden Konflikte werden abgebaut oder bereinigt.

In der letzten Phase Performing, der Arbeitsphase, sind interpersonelle Konflikte bereits gelöst. Eine funktionale Gruppenstruktur ist für die Aufgabenerfüllung erfolgreich zusammengesetzt. Das Rollenverhalten, das jedes Mitglied innerhalb der Gruppe einnimmt, ist flexibel und funktional.

Wichtig zu erwähnen ist, dass die Reihenfolge der Phasen nicht eingehalten werden muss. Ein unterschiedlicher Zeitverlauf dieser Phasen ist ebenfalls nicht unüblich. Als Kritik zeigt Staehle, dass es Gruppen gibt, die erste und zweite Phase nie erfolgreich durchdringen. Sie lösen sich demnach auf, oder arbeiten sehr ineffizient zusammen.

Das Modell nach Bass beschreibt die Gruppenentwicklung auch in vier Phasen.

1. Mutual Acceptance Diese Phase beginnt mit einem Misstrauen aller Mitglieder, die nach gemeinsamen Aufgaben suchen und anfangen sich gegenseitig anzuerkennen.

2. Decision Marking Hier bildet sich ein offenes Arbeitsklima, in der Probleme und die Verteilung der Rollen klar bestimmt sind. Ferner wird in dieser Phase die Vorgehensweise festgelegt.

3. Motivation Dies ist die Phase des Reifens aller Mitglieder. Somit steigen Kohäsion und Kooperation untereinander. Gegenseitige Hilfsstellungen werden geboten.

4. Control Diese Phase zeichnet ein sehr effizientes Arbeiten aller Gruppenmitglieder aus. Hier wird auch das Einhalten von Gruppennormen überwacht. Das Abweichen eines Mitgliedes von diesen Gruppennormen wird negativ bewertet.

Eine Kritik dieses Gruppenentwicklungsmodells ist die zu optimistische Sichtweise. Sie beschreibt damit ein ideelles Verständnis einer Gruppenentwicklung. Die Realität zeigt oftmals andere Erkenntnisse.

Wie schon erwähnt, wurde das Teamprozessmodell von Lipnack und Stamps auf der Grundlage des bekannten Modells von Tuckman entwickelt. Sie beschreiben die einzelnen Phasen des Teamsprozessmodells in einer "S"-Kurve. Dabei grenzen sie die fünf Stadien Beginn, Anlaufphase, Leistung, Test und Ergebnisse ab.

• Phase 1: Beginn (Stabilisierung)

In der Anfangsphase der Teambildung herrscht eine ausgleichende Atmosphäre, während das Team versucht, sich gegen verschiedene Widerstände zu formieren. Die Initiatoren des Teams wecken Interesse, sammeln Informationen und erforschen Ideen. Diese Phase kann einen nervenaufreibenden, langen und unübersichtlichen Beginn haben, an den sich später niemand so recht erinnert, oder es kann sich auch um ein atemberaubend kurzes, allen im Gedächtnis bleibendes "Aha"-Erlebnis handeln, das den Startschuss auslöst. Veränderungen jeder Art müssen gegen Status quo ankämpfen.

• Phase 2: Anlaufphase (Übergang)

Wenn eine kritische Masse von Menschen und Zwecken in einem Team zusammentrifft, beginnt sich der darauf folgende "Sturm" zusammenzubrauen. Bevor das Team arbeitsbereit ist, muss es seinen vagen Zweck schärfer formulieren, sich über seine Führung einigen, Pläne erstellen, Ressourcen suchen und Normen anerkennen. Das ist der erste Übergang zwischen den Verlangsamungsschleifen von Phase 1 und den Wachstumsschleifen von Phase 3. Die Anlaufphase ist die "Hopp-oder-Tropp"-Phase. In der Zeit setzt das Team die Regeln für seinen Lebenszyklus fest und legt bereits die Keime zum Erfolg und Misserfolg. Manche Teams lösen sich nie aus dieser Phase. Hier gibt es keine Garantien. Diese Phase dauert immer schmerzlich länger, als es alle für möglich gehalten hätten, und bei virtuellen Teams kann sie sogar noch länger dauern als bei konventionellen.

• Phase 3: Leistung (Wachstum)

Die meisten Teams würden am liebsten hier beginnen, mitten in der Wachstumsphase. In dieser Phase bewältigt das Team die Hauptlast der Arbeit. Es ist die Phase, in der Ergebnisse erzielt werden und in der das Team den in der Anlaufphase festgelegten Zielen näher kommt. Die Menschen treffen einander und überwinden Hindernisse. Im besten Fall ist das Teamleben gut und alle haben den Eindruck, es werde immer so weitergehen. Aber das Wachstum kann nicht unbegrenzt sein, ohne dass es von einem entgegenwirkenden bremsenden Einfluss aufgehalten und neu geformt wird.

• Phase 4: Test (Übergang)

Dies ist die Phase der Herausforderung, in der das Team Ergebnisse überprüfen, Merkmale finalisieren und Ressourcen beschränken muss. Mittlerweile wird die Zeit knapp, und die Kunden warten schon ungeduldig auf die Resultate. Dies ist die zweite Übergangsphase, in der der Prozess nun von einem wachstumsfördernden in einen verlangsamenden Zustand umschlägt. Jede frühzeitige mitbestimmende Planung, Kundeneinbeziehung, alle regelmäßigen Überprüfungen und Meilensteine können diese Phase zu einem Triumph machen. Allzu oft allerdings kommt diese Phase der Prüfung kurz vor dem Ende überraschend, und manche Teams überstehen sie nicht.

• Phase 5: Ergebnisse (Stabilisierung)

Die Phase der Ergebniserzielung ist das Endspiel, die Phase der "Vertagung". Das Team liefert die Ergebnisse, stellt Unterstützung bereit, verpackt Details und zelebriert sein offizielles Ende. In dieser Phase setzt meist eine Verlangsamung ein, während das Team versucht, sich auf einer neuen Ebene zu stabilisieren, nachdem es Veränderungen vollzogen hat oder ein Entwicklungszyklus vollendet ist. Vielleicht ist das Leben eines Teams hier beendet, und ein anderes Team beginnt, das in dieser Form über kurze oder längere Zeit bestehen kann.

In der folgenden Grafik werden diese Phasen den vier Phasen Tuckmans bildlich gegenübergestellt.

Teamprozess und "Stresspunkt-S" aus Lipnack/Stamps (1997), S. 177.

Auffallend in dieser Grafik ist, dass Lipnack und Stamps in ihrer Anlaufphase die beiden Phasen Storming und Norming von Tuckman zusammenfassen. Sie haben ebenfalls die Phase Checking hinzugefügt. Besonders auffällig sind die Anlaufphase und die Testphase. Die "S"-Kurve weist in diesen Phasen Turbulenzen auf. Diese werden als Stresspunkte bezeichnet. In diesen Phasen durchläuft der Teamprozess zwei wichtige Zeiträume, die mit zahlreichen Konflikten verbunden sind. Auf diese konfliktreichen Zeiten kann sich ein Team im Vorfeld vorbereiten.

Auch in anderen Phasen lassen sich Konflikte beobachten. In den beiden ersten Phasen (Beginn und Anlaufphase) treten Fehler wie Misstrauen, nicht ausgesprochene Meinungen und Konflikte auf, die nicht gelöst werden. Diese Konflikte behindern das alltägliche Arbeiten. In der Leistungsphase können Missverständnisse hinsichtlich der Klarheit über die Führung, die Ziele und die daraus resultierenden Aufgaben auftreten. Wenn Kriterien und Maßnahmen für das Ziel nicht rechtzeitig festgelegt werden, beinhaltet die Testphase Schwierigkeiten, die das Arbeiten erschweren. Daher wird ein persönliches Treffen zu Beginn, in der Mitte und am Ende des Lebenszykluses eines Teams von Curt Crosby, Koordinator der virtuellen Teams in Sun Microsystems Computer Company, geraten. Er ist der Meinung, dass ein Gespräch am Ende einer Teamarbeit wichtige Informationen enthalten kann. Diese Informationen sagen etwas über die Zusammenarbeit aller Teammitglieder im Team aus. Mittels elektronischer Medien kann ein Treffen mit Überwindung großen örtlichen Distanz eingerichtet werden.

Zusätzlich muss beachtet werden, dass Konflikte variieren können und nicht immer vorhersehbar sind. Da in virtuellen Teams die Dynamik eine besondere Rolle spielt, müssen sie sich auf kommende Stresspunkte besonders gut vorbereiten. Dabei ist es für sie äußerst wichtig, diese im Vorfeld zu erkennen und zu analysieren. Die virtuellen Teams sind durch ihre räumliche und zeitliche Distanz von konventionellen Teams zu unterscheiden. Daher bedarf das Überwinden von Konflikten eines längeren Zeitraums.

Teamrollen

Im Vorfeld wurde das Lebenszyklusmodell eines Teams vorgestellt. Während das Team die sechs Phasen durchläuft, nimmt jedes Mitglied des Teams eine Rolle ein. Hierbei können sich nach C. G. Jung verschiedene Rollen wie der Berater, der Kreative, der Überzeuger, der Bewerter, der Entscheider, der Macher, der Prüfer und der Bewahrer entwickeln. In diesem Kapitel wird auf diese acht Hauptrollen explizit eingegangen. Zudem gibt es noch die Nebenrolle des Linkers.

Vorab ist es jedoch wichtig zu erläutern, was eine Rolle ist. Um sich besser darüber klar zu werden, was der Rollenbegriff darstellt, sollte man eine klare Unterscheidung zwischen den Begriffen Stelle, Position und Status treffen.

Hierbei hilft das Zitat von Staehle: "Horizontale und vertikale Differenzierung sozialer Systeme ergeben Stellen, die unabhängig von dem (potentiellen) Stelleninhaber geschaffen werden. Ist der Stelle innerhalb einer Organisation ein bestimmter Platz zugewiesen, spricht man von Position. Jede Position ist mit einem bestimmten Status versehen, der angibt, welche Wertschätzung die Mitglieder eines sozialen Systems den bestehenden Positionen zuweisen".

Aus diesen Abgrenzungen heraus formuliert Staehle eine Mögliche Definition des Rollenbegriffs wie folgt: "Während der Status das mehr oder weniger stabile, überdauernde Ansehen einer Position beschreibt, dient das Konzept der Rolle dazu, das Verhalten des Positionsinhabers konkret vorzuschreiben. ...Rollen stellen das Insgesamt der Verhaltungserwartungen dar, welche die Organisation (Management) und ihre Mitglieder gegenüber dem Inhaber einer bestimmten Position in der Organisation hegen und die von diesem erlebt werden".

Nach dem mit Hilfe von Staehle eindeutig der Begriff der Rolle beschrieben wurde, wird auf die einzelnen Rollen eingegangen.

Hauptrolle:

Der Berater ist für die vollständige Sammlung der Informationen zu einer Aufgabenstellung und verständliche Aufbereitung dieser Information verantwortlich. Außerdem ist er zurückhaltend beim Treffen von Entscheidungen und beim Geben von Ratschlägen, nimmt keine Rolle des Organisatoren ein. Er wirkt aufbauend und unterstützend auf den Teamgeist.

Der Kreative ist der „Ideenbrunnen“. Er experimentiert gerne mit Alt und Neu, arbeitet am liebsten selbstständig und akzeptiert keine Hierarchie. Daher ist die Integration in das Team schwierig.

Der Überzeuger behält den Überblick, knüpft Kontakte, beschafft notwendige Informationen und dafür erforderliche Hilfsmittel. Er hat kein „Auge“ für Details. Dafür übernimmt er die Repräsentation von innovativen Ideen nach innen und nach außen über die Teamgrenzen.

Der Bewerter überprüft Realisierbarkeit neuwertiger Ideen. Er schätzt die Realität der Arbeitsergebnissen und angagiert sich für die Herstellung des Prototyps, aber nicht für die Produktproduktion. Des Weiteren unterstützt er die Verwirklichung einer Innovation nach erfolgreicher, realer Eignungsprüfung.

Der Entscheider organisiert die Verwirklichung einer neuen Idee mittels konkreten Plänen, systematischen Organisationen, Festlegung aller Termine und Ziele. Außerdem befürwortet er Hierarchien und klaren Sturkturen.

Der Macher führt regelmäßige Arbeiten zuverlässig aus, besitzt Durchhaltevermögen, behält reale Einschätzung eigener Fähigkeiten und Einhaltung der Teamziele. Er ist richtungszeigend im Hinblick auf Ziel und Budget.

Der Prüfer übernimmt Qualitätssicherung und Budgetplanung. Er zeig keine Konzentrationsschwäche bei der Fehlersuche und sorgt als Mitglied im Hintergrund für Ordnung.

Der Bewahrer leistet Hilfestellung im Team. Des Weiteren stabilisiert er Zusammenhalt und Gefühlsebene des Teams, verleiht dem Team „Rückgrat“. Die Kritik wird von ihm abgewehrt. Außerdem reichen seine Zuständigkeiten bis in das Aufrechterhalten von Teamnormen hin. Die Veränderungen werden von ihm kritisch wahrgenommen.

Nebenrolle:

Der Linker ist als Koordinator für Projektverlauf, für Informationen und für Beziehungen zwischen Teammitglieder und repräsentiert das Team in der Öffentlichkeit.

Im Gegensatz zu den Hauptrollen, ist die Nebenrolle erlernbar. Zudem nimmt die Verwirklichung der Rollenaufgaben nicht viel Zeit in Anspruch. Folglich lässt sich daraus ableiten, dass ein Teammitglied, welches eine Hauptrolle einnimmt, auch die Nebenrolle einnehmen kann. Das Team bedarf nicht zwingend acht Mitglieder, die jeweils eine Hauptrolle einnehmen. Teams mit weniger Mitgliedern können ebenso erfolgreich sein. Hierbei werden mehrere Hauptrollen von einer Person besetzt.

Hierzu ein Beispiel: eine emanzipierte Frau arbeitet als Führungskraft in einem Unternehmen. Sie hat einen liebevollen Mann und zwei hinreißende Kinder. Ihr Hobby ist es, in einer Frauenmannschaft Fußball zu spielen. Somit nimmt diese Frau die Rolle der Entscheiderin ein, wenn sie für das Unternehmen tätig ist. In ihrer Familie nimmt sie die Rolle der Bewahrerin ein, denn sie gibt jedem Familienmitglied immer die benötigte Hilfestellung, ohne dabei an die eigenen Bedürfnisse zu denken. Zudem versteht sie es, das Familienglück zu bewahren, wenn sie den Streit der Kinder schlichtet. In der Frauenfußballmannschaft nimmt die Frau die Rolle der Macherin ein, wenn sie als Stürmerin ein Tor schießt.

Die vorangegangenen Rollen werden von konventionellen Teams eingenommen. Virtuelle Teams sind ebenfalls im Stande diese Rollen auszuüben. Im Grunde genommen unterscheidet sich ein virtuelles Team von einem konventionellen Team hauptsächlich dadurch, dass der face-to-face-Kontakt stark vermindert ist. Dennoch ist es möglich, dass die Teammitglieder verschiedene Rollen einnehmen. Dies wird im weiteren Beispiel erläutert. Ist ein Teammitglied besonders kreativ, so entwickelt er eine neue Software, die die Bewältigung der Aufgabenstellung besonders erleichtert. Das Teammitglied nimmt hier die Rolle des „Kreativen“ ein. Der „Kreative“ verbündet sich mit einem anderen Teammitglied. Dieser unterstützt seine „Erfindung“ und versucht überzeugende Informationen zu sammeln. Somit findet er sich in der Rolle des „Überzeugers“. Der „Kreative“ und der „Überzeuger“ haben nun die Aufgabe die restlichen Teammitglieder für die innovative Idee zu begeistern. Gibt es ein Teammitglied, das aus finanzieller Sicht das Projekt betrachtet und somit für die Realisierung den finanziellen Überblick hat. Seine Rolle wird der Rolle des „Prüfers“ gleichgestellt. Finden sich im Team die Rollen des „Bewahrer“ und „Bewerters“ wieder, so kann es jeweils ein Teammitglied geben, das innovative Ideen kritisch betrachtet und der eine Hilfestellung bei der Verwirklichung eines Prototyps gibt. Hat der „Kreative“ mit Unterstützung des „Überzeugers“ den „Prüfer“, den „Bewahrer“ und den „Bewerter“ überzeugt, muss seine Innovation nur noch Verwirklicht werden. Findet sich im Team jemand, der konkrete Pläne zur Ausarbeitung bietet, so nimmt er die Rolle des „Entscheiders“ ein. Obwohl der face-to-face-Kontakt hier nicht stattfindet, kann auf Grund der stattfindenden virtuellen Kommunikation die so eben beschriebene Rollenaufteilung realisiert werden.

Fraglich ist, wie die Rollenfindung im Team zustande kommt. Grundlage für die Antwort ist, dass Mitglieder nicht nach den Rollen, die sie einnehmen sollen, ausgesucht werden. Rollen entwickeln sich auf Grund der Persönlichkeit eines Mitglieds, sie sind demnach dynamischer Natur. Nicht zu letzt entscheiden Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitglieds bei Übernahme einer Rolle. Einen Einfluss nehmen der Status, das Geschlecht, die Kultur, die Abteilung und physische Präsenz in Teammeetings eines Mitgliedes auf die Rollenfindung ein. Dies sind Faktoren, die die Wahrnehmung eines Mitglieds innerhalb einer Gruppe beschreiben.

Normen und Regeln der virtuellen Teams

Wird das Innere eines Teams betrachtet, so lässt sich feststellen, dass Teammitglieder gewisse "Spielregeln" einhalten. Diese werden als Normen und Regeln bezeichnet. Auch Frech definiert Spielregeln als Normen wie folgt:

"Normen sind Spielregeln, (un)ausgesprochene Verhaltensvorschriften, die festlegen, wie die Mitglieder einer Gruppe (Organisation, Gesellschaft) in bestimmten Situationen zu denken und vor allem zu handeln haben. Sie sind die Spielregeln von sozialen Systemen."

Sader beschreibt zwei Arten von Normen. Es sind die deskriptive und die präskriptive Normen. Ersteres gibt das faktische Denk- und Verhaltensweisen wieder. Ein Beispiel dafür wäre, dass fast die Hälfte aller Mitarbeiter zu spät kommt. Letzteres drückt erwünschte Verhaltensweisen aus, wie die perfekt funktionierende Zusammenarbeit aller Gruppenmitglieder, wenn alle pünktlich sind.

Die Entwicklung der Normen geschieht in der Gruppe aus verschiedenen Gruppenereignissen, oder wird von einer Autorität vorgesetzt. Normen werden aber auch von den Mitgliedern selbst in die Gruppe eingebracht, die sie aus anderen Situationen erfahren haben und diese als selbstverständlich annehmen. Beispiele für solche Normen sind Höflichkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit.

Werden Normen von einem Mitglied ohne Widerspruch akzeptiert, so fällt ihm das Einhalten dieser Normen leicht. Sobald er aber ein Widerspruch an einer Norm verspürt, sträubt er sich diese einzuhalten.

Aus dem vorhergehenden Kontext wird deutlich, dass virtuelle Teams mit einigen Ausnahmen als konventionelle Teams zusammenarbeiten. Virtuelle Teams unterscheiden sich durch die Virtualität. Demnach sind die vorhergehenden Ansichten der Normen auf virtuelle Teams übertragbar. Jedoch muss beachtet werden, dass die Gewichtung der Normen bei virtuellen Teams eine unterschiedliche sein könnte. Betrachtet wird die "Pünktlichkeit" als eine Norm für virtuelle Teams, so wird diese weniger bedeutungsvoll als für konventionelle Teams. Es hängt von Person ab, wie verantwortungsvoll sie mit ihren Aufgaben umgeht. Es muss aber nicht unbedingt heißen, dass es feste Arbeitszeiten eingerichtet werden. Mitglieder virtueller Teams haben die Freiheit selbstständig zu entscheiden, wann sie ihre Arbeit verrichten. Sie sollten nur den Termin zur Abgabe als ein Ziel im Auge behalten. Auch bei den Meetings wird die "Pünktlichkeit" hoch angesehen, da es meist schwierig erscheint für ganzes Team einen Termin einzurichten. Die Relevanz der Norm "Zuverlässigkeit" gewinnt bei virtuellen Teams eine hohe Bedeutung, da zur Erreichung des Ziels jeder Beitrag eines Mitglieds notwendig und relevant ist. Handelt ein Teammitglied unzuverlässig, so integriert sich das Mitglied schwer in das Team. Seine Leistungen werden möglicherweise an andere Teammitglieder verteilt, somit leidet der Teamgeist unter der Unzuverlässigkeit eines Teammitglieds.

Um eine optimale Teamatmosphäre zu gewährleisten, sollte das Team zu Anfang seines Lebenszyklus wichtige Regeln festlegen. Diese sind wichtig, um eine Optimierung der zielgerichteten Arbeitsweise zu erreichen. Zudem bilden Regeln eine wichtige Orientierungsgrundlage des Verhaltens im Team. Ein Regelwerk erstellen die Teammitglieder selbst. Es sollten möglichst alle Teammitglieder an diesem beteiligt sein, daraus wird ein höheres Einverständnis der Mitglieder zum Regelwerk erhofft. Wie viele Regeln ein Regelwerk enthält, hängt von den Aufgabenarten und Reifegraden der Mitglieder ab. Das Regelwerk ist dynamisch und kann sich durchaus im Laufe der Teamarbeit verändern. Bei Konflikten bedarf das Regelwerk demnach einer besonderer Kontrolle.

Folgendes Verfahren zur Entwicklung von Regeln für die Teamarbeit wurde von Konradt und Hertel erarbeitet.

• Stabilisierung aller Teammitglieder für Notwendigkeit von Regeln durch Beispiele.
• Sammeln von möglichen Regeln.
• Identifizierung von Bereichen, für die Regeln notwendig sind.
• Durch Diskussion werden Vereinbarungen für diese Bereiche getroffen.
• Entwicklung von Konsens und dessen Qualitätsprüfung durch Beispielfälle.
• Vereinbarung von Sanktionen bei Verletzung von Vereinbarungen und Verbindlichkeiten.
• Suchen von Verfahren, nach dem die Regeln geändert und angepasst werden.
• Diese Vereinbarungen sind für alle Mitglieder ersichtlich zu machen.

Inhaltlich können Regeln örtliche und zeitliche Bestimmung von Meetings enthalten, sowie den Beantwortungszeitraum von E-Mails. Der Erwartungsausmaß an Teammitglieder und Teamleiter sollte klar formuliert werden. Die Art über Entscheidungsfindung und der Umgang mit Kritik gehören ebenfalls zum Inhalt der aufgestellten Regeln.

Inhaltlich können Regeln örtliche und zeitliche Bestimmung von Meetings enthalten, sowie den Beantwortungszeitraum von E-Mails. Der Erwartungsausmaß an Teammitglieder und Teamleiter sollte klar formuliert werden. Die Art über Entscheidungsfindung und der Umgang mit Kritik gehören ebenfalls zum Inhalt der aufgestellten Regeln.

Interkulturelle Teams

Mittlerweile ist die Zusammenarbeit mit Menschen und Unternehmen fremder Kulturen alltäglich. Einige mittelständische Unternehmen können nur existieren, weil sie sich durch virtuelle interkulturelle Teams auf dem Weltmarkt behaupten. Da Märkte verwachsen und eine Veränderung stattfindet, ist es ganz wichtig, dass auch Menschen und Unternehmen eine Veränderung durchleben.

Fragwürdig ist es, warum es trotzdem so kompliziert ist Menschen aus verschiedenen Kulturen zu einer guten Zusammenarbeit zu bewegen und welche Vorurteile beseitigt werden müssen.

In Europa ist das multikulturelle Bewusstsein verloren gegangen. Kultur dient manchmal dazu, um Identität zu bilden und Zugehörigkeit und Abgrenzung festzulegen. Durch die Kultur machen wir einen Unterschied zwischen uns und den Anderen. Eigene Werte und Traditionen werden unterschieden und höherwertig eingeschätzt. Dadurch schließen wir Fremde aus. Interkulturelle Beziehungen werden zum Teil nicht als Bereicherung sondern als Bedrohung empfunden. Diese Einstellung kann zu Fehleinschätzungen, Fehlurteilen und mangelnden Selbstkritik verleiten. Ein solcher Kulturbegriff ist in der Zeit der Globalisierung und damit weltweiter Vernetzung nicht zeitgemäß.

Definition von Kultur

„Unter Kultur fasst man die tradierten und grundlegend akzeptierten Orientierungen einer Gruppe von Menschen (Gesellschaften, Familien etc.), internalisiert durch und manifestiert in Normen, Werten, Welt- und Menschenbildern, Symbolen, Mythen und Ritualen zusammen. Kultur bezieht sich immer auf ein soziales, überindividuelles, kollektiv geteiltes Phänomen und hält Problemhandhabungskompetenzen zur Sicherung der Überlebensfähigkeit einer Gruppe bereit. Gruppen verwenden Kultur als Mechanismus der Anpassung an ihre Umwelt.“

Durch diese Definition erkennt man, dass der Mensch seine kulturelle Prägung durch Werte wie Verhaltens- und Wahrnehmungsweisen bekommt.

Dieses erfolgt auf drei Ebenen:

• die menschliche Natur

• die individuelle Persönlichkeit

• die Kultur

Hofstede bezeichnet die Kultur auch als „Software of the mind“ im anthropologischen Sinn. Er unterscheidet zwischen vier Ebenen: Werten, Ritualen, Helden und Symbolen.

• Werte

Werte bilden den Kern einer Kultur. Darunter versteht man auch den Begriff Kulturstandard. Dies bezeichnet die Gefühlsorientierung.

• Rituale

Rituale werden nicht zum Erreichen von Zielen benötigt, sondern sind sozial notwendig. Soziale und religiöse Zeremonien ebenso wie geschäftliche und politische Zusammenkünfte.

• Helden

Helden oder Identifikationsfiguren sind Personen, die in einer Kultur hohes Ansehen haben und daher Vorbilder sind z. B. Sportler, Politiker, Schauspieler, Nobelpreisträger, Erfinder. Diese Helden sind starken historischen Schwankungen ausgesetzt.

• Symbole

Symbole bezeichnen die äußere Schicht einer Kultur, dessen Bedeutung nur von kulturzugehörigen Menschen erkennt wird. Dazu gehören z. B.: Sprache, Kleidung, Statussymbole, Marken und Sehenswürdigkeiten.

Diese vier Ebenen sind für das kulturelle Verhalten jedes Menschen prägend und haben Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und das Verhalten in einem Team, ganz speziell in einem interkulturellen virtuellen Team. Das folgende Modell stellt die Beziehungen der vier Ebenen noch einmal graphisch dar und verdeutlicht die Abhängigkeit untereinander.

Das anthropologische Kulturmodell nach Hofstede, in Anlehnung an Hans-Jürgen Lüsebrink (2005), S. 11.

Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit

Virtuelle Teams agieren zum Teil weltweit und sind durch ihre internationale Standortverteilung häufig mit Mitgliedern unterschiedlicher, nationaler, organisationaler und funktionaler Kulturen besetzt. Trotz der weltweiten Verteilung der Teams und der daraus resultierenden räumlichen Entfernung können Gedanken schnell und unkompliziert zusammengebracht werden. Dadurch entstehen zwar einerseits große Chancen, andererseits birgt dies aber auch große Probleme. Diese Probleme können beim Vertrauensaufbau, bei der Integration von Unterschieden und bei Problem- und Konfliktlösungen entstehen. Gerade bei interkulturellen Teams ist der Aufwand zur Lösung dieser Probleme sehr groß.

Zusätzliche Schwierigkeiten ergeben sich aus der Zusammenarbeit:

Verlässlichkeit und Pünktlichkeit wird in anderen Kulturen unterschiedlich wahrgenommen. Die Deutschen gelten als überaus pünktlich und verlässlich. Das erwarten sie auch von ihren Teammitgliedern. Dieses kann zu Spannungen innerhalb des Teams führen.

Durch virtuelle interkulturelle Zusammenarbeit sind diese Unterschiede oft langsamer und schwieriger zu beheben, da das internationale Verständnis nicht einheitlich ist.

Nicht nur das Begriffsverständnis, sondern auch die Herangehensweise an Problemlösungen, Steuerung und Kontrolle unterscheiden sich. In den Phasen der Aufgabenbearbeitung entsteht ein unterschiedlicher Bedarf an Kommunikation und kann zu einer Blockade im Arbeitsprozess führen. Aufgrund der Distanz entstehen Probleme bei der Kommunikation. Die Controlling-Standards sind unterschiedlich, ebenso weist die mediengestützte Kommunikation viele Lücken auf. Dies behindert das Controlling und die Steuerung. In virtuellen Teams muss über Medien nicht nur kommuniziert und gearbeitet werden, sondern es müssen auch Konflikte ausgetragen werden. Diese Konflikte können kulturell unterschiedlich gezeigt, wahrgenommen, thematisiert und gelöst werden. Es gibt nicht nur einen Weg der Kommunikation, sondern die Kommunikation und Mediennutzung muss den Bedürfnissen angepasst werden, um teamspezifisch eine gemeinsame Form für die Zusammenarbeit zu finden.

Als eine Reise ins Unbekannte kann die Zusammenarbeit interkultureller Teams beschrieben werden. Insbesondere als Teamleiter, aber als auch als Teammitglied, muss man für eigene kulturelle Prägungen offen sein. Offenheit und Interesse bewährt sich bei dieser Zusammenarbeit.

Hofstede lieferte in den 80er Jahren praktische Hinweise inwieweit sich die kulturelle Prägung im Verhalten unterscheidet. Nach Dorothea Herrmann ist dabei Folgendes entscheidend: Zum Einen ist eine hohe oder eine geringe Machtdistanz entscheidend. Eine hohe Machtdistanz definiert dabei die Distanz zwischen der obersten und der untersten Gesellschaftsschicht. Eine geringe Machtdistanz beschreibt dagegen eine ausgewogene Machtverteilung zwischen diesen verschiedenen Gesellschaftsschichten. Eine weitere Dimension ist der Individualismus gegen den Kollektivismus, wobei es um das Verhältnis zwischen einem Einzelnen und der Gruppe geht. Ebenso entscheidend ist eine hohe oder eine niedrige Unsicherheitsvermeidung. Für ein virtuelles Team kann auch entscheidend sein, ob eine hohe oder eine geringe Kontextabhängigkeit und ein kulturell geprägtes Zeitverständnis vorhanden sind.

Ein Beispiel für die Schwierigkeiten bei der interkulturellen Zusammenarbeit ist die Austrian Airlines AG. Die Austrian Airlines AG ist eine österreichische Fluggesellschaft mit Sitz in Wien. Die Fluggesellschaft wollte 100 Planstellen für die Belegabrechnung nach Indien auslagern. Dadurch sollten Kosten eingespart und Qualität verbessert werden. In Indien sollten zur Qualitätsverbesserung nur Hochschulabsolventen arbeiten, was durch geringes Lohnniveau in Indien möglich macht, in Österreich jedoch nicht. Dadurch konnte die Kosteneinsparung problemlos realisiert werden, die Qualitätsverbesserung allerdings, trotz mehr Personal, vorerst nicht. Einige österreichische Mitarbeiter waren zur Leitung und Überwachung in Indien eingesetzt. Dabei entstanden Probleme mit der indischen Bürokratie. Weitere Probleme gab es mit Kulturunterschieden, der Mentalität und mit dem Klima. Die Computer der Firma wurden nicht ausgelagert und standen weiterhin in Wien. Dadurch ergab sich ein Telearbeits-Projekt eines interkulturellen virtuellen Teams. Das Hauptproblem waren die Antwortzeiten. Anfangs waren dies noch 30-40 Sekunden, später nur noch 6-7 Sekunden. Diese Antwortzeiten sparen erhebliche Kosten ein. Für jede Sekunde Antwortzeit weniger, können 5 Personen eingespart werden, da diese dann kürzer auf eine Antwort warten müssen. Eines der wichtigsten Aspekte eines virtuellen Teams verdeutlicht dieses Beispiel: Die Qualität der Kommunikation ist entscheidend.

Kulturell bedingte Zeitvorstellung

Offensichtlich spielt die Auffassung von Zeit eine wichtige Rolle in virtuellen interkulturellen Teams. Dieses ist damit zu begründen, dass es beispielsweise unterschiedliche religiöse Weltanschauungen gibt. Zeit kann also als eine Abfolge von Ereignissen oder als immer wiederkehrendes Ereignis angesehen werden. Dies beeinflusst den Menschen in seinem täglichen Handeln. Ebenso unterscheiden sich die Kulturen durch eine kurz- oder langfristige Planung. Verbindlichkeit, Einschätzung von Dringlichkeit und Erforderlichkeit einer Projektplanung werden von Teammitgliedern aus unterschiedlichen Kulturen verschieden eingeschätzt.

Nicht nur die oben genannten Merkmale beeinflussen das Zeitverständnis, sondern auch die objektiven Zeitunterschiede müssen Berücksichtigung finden.

Aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen ist es oft sehr schwierig ein Meeting für alle Teammitglieder in einer akzeptablen Zeit zu vereinbaren, da es nur ein enges Zeitfenster gibt.

In einigen Teilen der Welt sorgen zusätzlich klimatische Bedingungen für Zeitprobleme. In tropischen Gebieten muss dann noch die ausgedehnte Mittagspause berücksichtigt werden.

Für globale Meetings aller Teammitglieder ist es sinnvoll, Meetings kurz und konzentriert abzuhalten. Eventuell können Meetings immer zu verschiedenen Zeitpunkten stattfinden. Ebenso muss der unterschiedliche Arbeitsrhythmus berücksichtigt werden, damit nicht das Empfinden von Unzuverlässigkeit aufkommt.

Kommunikation in interkulturellen virtuellen Teams

Das Problem der Beziehung zwischen unterschiedlichen Kulturen weist eine lange historische Tradition auf. Im Moment nimmt sie durch die Globalisierung wieder völlig andere Ausmaße an. Schon im 16. Jahrhundert agierte der Handel auf der ganzen Welt, was erstmals die verschiedenen Kulturen zusammenbrachte. Seit der Globalisierung und der daraus entstehenden virtuellen Teams Anfang der 1990er Jahre wurden ganz neue Maßstäbe gesetzt. Interkulturelle Kommunikation und Interaktion ist folgendermaßen definiert: „Wenn die Begegnungspartner verschiedenen Kulturen angehören und wenn sich die Partner der Tatsache bewusst sind, dass der jeweils andere anders ist, wenn man sich gegenseitig also fremd erlebt.“

Dadurch, dass interkulturelle virtuelle Teams auf der ganzen Welt zusammen arbeiten, haben die Teammitglieder so gut wie immer unterschiedliche Muttersprachen. Deshalb hat Sprache bzw. Kommunikation besondere Auswirkungen.

Durch die virtuelle Kommunikation kommuniziert man ausschließlich über Worte und Texte. Die Verständigung kann dadurch noch länger dauern. Die nonverbale Kommunikation, „sich mit Händen und Füßen verständigen“, fehlt ganz. In virtuellen Teams kommuniziert man hauptsächlich schriftlich miteinander. Durch die unterschiedlichen Sprachfähigkeiten kann es zu einer Vielzahl von Problemen kommen. Diese Probleme entstehen durch Verständnisschwierigkeiten bei schriftlichen Ausarbeitungen und Präsentationen. Es erfordert eine erhöhte Konzentration sich in einer Fremdsprache auszudrücken, da man die Gedanken von der Muttersprache in eine Fremdsprache übersetzen muss. Diese Zeit ist dann nicht mehr für die eigentliche Arbeit nutzbar und geht verloren. Durch diese erhöhte Konzentration kann es zu einer schnellen Ermüdung kommen. Kommunikation über Hintergründe, Emotionen und Konflikte sind für Fremdsprachler eine große Herausforderung, da die Formulierung, die Wahrnehmung und das Verstehen teils sehr unterschiedlich zu der Muttersprache ist. Oftmals führt dies zu Missverständnissen durch fehlende Wörter. Befindlichkeiten werden falsch ausgedrückt oder verstanden und brisante Situationen nicht wahrgenommen.

Vergleich der Arbeitseinstellungen

Es gibt vier Muster, die Menschen für die Bedeutung der Arbeit angeben:

1. Instrumentelle Arbeitseinstellung (30%): Arbeit ist die Möglichkeit Geld zu verdienen.

2. Arbeit als Selbstverwirklichung (25%): Arbeit ist das wichtigste im Leben.

3. Verpflichtungs- und Kontaktorientierung (20%): Die Arbeit bietet soziale Kontakte, es besteht das Recht, aber nicht die Pflicht, zu arbeiten.

4. Geringe Verpflichtungsorientierung (25%): Es besteht keine Verpflichtung zu arbeiten.

In der unten stehenden Tabelle ist zu sehen, dass in Deutschland vorwiegend eine instrumentell orientierte Arbeitseinstellung herrscht.

Land	instrumentell orientiert	expressiv orientiert	verpflichtungs- und kontaktorientiert	gering verpflichtungsorientiert
Belgien	30	20	26	23
Deutschland	35	28	14	23
Israel	26	41	8	25
Japan	18	29	1	42
Niederlande	28	21	31	20
USA	16	22	10	52
Yugoslawien	20	48	7	25

Seit langem wird diskutiert welchen Einfluss die Bedeutung der Arbeit auf das interkulturelle Management hat. Vor 40 bis 50 Jahren dominierte die „culture-free-These“ in den westlichen Industrieländern. Damit wurde festgelegt, dass Nationalität bzw. kulturelle Unterschiede keinen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Ende der 70er Jahre änderte sich dies langsam. Es entstand erstmals die Aufmerksamkeit der kulturellen Unterschiede und dem damit verbundenen Einfluss auf den Unternehmenserfolg bzw. das Management. Die „culture-bound-These“ entstand. Die Veränderungen, die in der ganzen Welt nun vorhanden waren, führten zu einem Umdenken und der Erkenntnis, dass Kultur und Werte für den Unternehmenserfolg wichtig sind.

Es gibt immer noch Branchen, bei denen die Kultur keinen Einfluss hat. Dies ist zum Beispiel bei folgenden Branchen der Fall:

• 1. Rang Computer-Hardware

• 2. Rang Luftfahrtgesellschaften

• 4. Rang Schwermaschinen

• 7. Rang Computer Software

All diese Branchen sind high-tech, high-touch und high interest.

Bei den meisten anderen Branchen allerdings ist die "culture-free-These" nicht mehr vertretbar. Beispielsweise:

• 10. Rang Weine und Spirituosen

• 14. Rang Kosmetika

• 15. Rang Bier

• 19. Rang Food-Produkte

Diese Branchen sind alle high-touch und high-interest.

Unterschiede bei der Problemlösung

Als Beispiel dient ein deutsches und US-amerikanisches Team. Amerikaner definieren meistens zunächst das Ziel, auf das sie sich zubewegen, wogegen die Deutschen ihr Endziel allgemeiner definieren.

US-amerikanischer Problemlösungsweg: Teammitglieder entwickeln vom Endziel aus Zwischenschritte und definieren was erreicht werden soll. Dabei nimmt die Teamleistung einen starken Einfluss auf die Aufgabenverteilung und die Phasen der Entscheidung. Während der Ausarbeitung findet viel Austausch statt, wobei immer wieder Veränderungen vorgenommen werden.

Deutscher Problemlösungsweg: Zuerst werden alle Informationen eingeholt, die für die Lösung benötigt werden. Bei der Bearbeitung gibt es fast keinen Austausch zwischen den Gruppenmitgliedern, es werden fast keine Veränderungen mehr vorgenommen. Die Teamleitung stimmt sich mit den Mitarbeitern ab, nimmt aber keinen starken Einfluss.

An diesem interkulturellen virtuellen Team sind die unterschiedliche Herangehensweisen deutlich zu sehen und nimmt großen Einfluss auf die Arbeit untereinander. Dadurch kann es zu vielen Missverständnissen und Problemen in der Teamarbeit kommen.

Abschließend kann man sagen, dass sich jede Kultur voneinander unterscheidet und Probleme anders löst. In einem global verteilten Team arbeiten unterschiedliche Nationalitäten miteinander, dies kann aufgrund "Cultural Diversity" zu Differenzen führen.

Interkulturelle virtuelle Teams können aber von den Kulturunterschieden profitieren, wenn durch Kommunikation und Handeln dazu beigetragen wird, dass unsere Kultur weitergedacht, vertieft und überprüft wird. Die kulturellen Unterschiede werden immer bestehen, doch negative Effekte und Probleme können durch gegenseitiges Verständnis und Aufklärung verhindert werden. Jeder bringt die Kultur hervor und ist für die jeweilige kulturelle Gestalt verantwortlich. Wenn man fremde Kulturen und andere Traditionen respektiert, kann dies eine gute Voraussetzung sein, um in der Weltgesellschaft eine neue kulturelle Gemeinsamkeit zu finden.

Doch in virtuellen Teams ist nicht nur ein Unterschied durch die Kultur gegeben, das Arbeitsleben unterscheidet sich ebenso grundlegend. Diese Unterschiede werden im nächsten Kapitel erläutert.

Arbeitsleben der virtuellen Teams

Im Zusammenhang mit Erfolg und Management virtueller Teams wirft sich die Frage der Führung auf. Ist in virtuellen Teams Führung überhaupt notwendig? In der Literatur werden gegensätzliche Meinungen vertreten.

Konradt und Hertel stellen einige Gründe zur Notwendigkeit der Führung virtueller Teams zusammen. In virtuellen Teams wird die übergeordnete hierarchische Organisationsnotwendigkeit abnehmend gesehen. Vorgaben zur Arbeitsweise widersprechen dem "Geist" virtueller Teams. Sie werden daher als überflüssig empfunden. Die direktive und verhaltensorientierende Führung ist nicht gegeben, da persönliche Treffen kaum stattfinden. Durch die Möglichkeit der Selbstorganisation sollten Teammitglieder in der Lage sein, Verantwortung und Führung selbst zu übernehmen.

Hier raus könnte der Eindruck entstehen, dass virtuelle Teams keiner Führung bedürfen. Wird Führung näher betrachtet, so lässt sich feststellen, dass Führung konventioneller Teams sich von Führung des virtuellen Teams unterscheiden sollte. Führung konventioneller Teams ist vertikal aufgebaut. Der Führende übt einen autoritären Führungsstil aus. Dabei haben die Teammitglieder kaum Mitbestimmungsrecht. Im Gegensatz dazu unterliegen die Mitglieder eines virtuellen Teams einem kooperativen Führungsstil. Die Mitwirkung der Teammitglieder zur Entscheidungsfindung zeichnet solchen Stil aus.

Daher sehen Konrad und Hertel ein Managementkonzept speziell für virtuelle Teams als erforderlich. Dazu wurde ein angepasstes Managementsystem für virtuelle Teams entwickelt, das im Folgenden näher beschrieben wird.

Im Vorfeld sollte erwähnt werden, dass sich das Managementsystem von Konrad und Hertel an die fünf Lebensphasen der virtuellen Kooperation anlehnt. Zu jeder Phase werden mögliche Aufgabenstellungen zum richtigen Verhalten des Managements gestellt. Die folgende Tabelle zeigt im Überblick alle Phasen und deren Aufgabenbereiche.

Phasen und Aufgaben des Managements virtueller Teams

Phase 1: Aufbau und Konfiguration	Auswahl der Teamleiter Auswahl der Teammitglieder Strukturelle Bedingungen Zuschnitt von Aufgaben
Phase 2: Start und Initiierung	Kick-off-Veranstaltung Regelwerke
Phase 3: Erhaltung und Regulation	Motivation Förderung von Vertrauen Konfliktmanagement
Phase 4: Optimierung und Korrektur	Prozessentwicklung Evaluationsmaßnahmen Trainings
Phase 5: Beendigung	Würdigung der Erfolge Neuorientierung und Reintegration der Mitarbeiter

Quelle: Konradt/Hertel (2002), S.47

Phase 1: Es beinhaltet wichtige Entscheidungsfindungen über strukturelle, personelle und prozessuale Voraussetzungen. Die Aufgabe ist es die richtige Wahl über Teamleiter und Personal zu treffen. Wichtig ist es geeignete Strukturelle Bedingungen, zum Beispiel Tools, die zum Einsatz kommen, zu finden. Die Aufgabenteilung ist ebenfalls wichtiger Bestandteil der ersten Phase. Ist das Team multikulturell aufgebaut, so ist es hier wichtig interkulturelle Aspekte zu berücksichtigen.

Bei der Wahl des Teamleiters ist es wichtig zu beachten, dass dieser im virtuellen Team eher die Aufgabe eines Managers bzw. eines Moderatoren einnimmt. Seine Tätigkeiten bestehen darin das Team zu coachen und zu unterstützen. Folgende Anforderungen sind daher an den Teamleiter gerichtet:

• relativ niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft,
• hohe partizipative Orientierung zur ausreichenden Motivation der Mitglieder,
• Fairness und Integrität,
• sozioemotionale Sensibilität für das Teamklima,
• Kommunikationsfähigkeiten mit elektronischen Medien, technische Kenntnisse,
• Fähigkeit hohe, aber gleichzeitig realistische, Ziele zu entwickeln,
• Kenntnisse zu den verschiedenen Entwicklungsphasen virtueller Teams und Fähigkeit, eigenes Verhalten gemäß anzupassen,
• Toleranz und Sensibilität hinsichtlich kultureller Unterschiede.

Phase 2: Hier beginnt das virtuelle Team erste Arbeitsschritte durchzuführen. Zum besseren persönlichen Kennen lernen wird eine Kick-off-Veranstaltung empfohlen. Wichtige Normen und Regeln werden in dieser Phase vereinbart.

Phase 3: Die Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit und der Normen und Werten erscheint hier im Inhalt. Schwerpunkte liegen in der Förderung von Motivation, Vertrauen, dem Konfliktmanagement und der Einhaltung von Kommunikationsregeln. In der Regulationsphase sind die Förderung der Kommunikation im Bezug auf Fortschrittsfeedback und Umgangsnormen mittels elektronischen Medien bzw. face-to-face wichtige Führungselemente.

Phase 4: Optimierung und Korrektur sind in dieser Phase sehr wichtig. Schwerpunkte liegen in dieser Phase in Aufgaben bezüglich der Prozessentwicklung sowie der Weiterbildung von Teammitgliedern. Es werden nicht nur fachliche Aspekte, sondern auch soziale Aspekte gefördert.

Phase 5: Dies ist die letzte Phase der virtuellen Zusammenarbeit. In dieser Phase werden nicht nur Erfolge gewürdigt, es werden zudem Neuorientierungen der Mitglieder bezüglich neuer Projekte vorgenommen. Der Schlüssel zum Beginn neuer Projekte ist eine zufrieden stellende Abwicklung des vorhergehenden Projektes. Dabei können bereits geknüpfte Kontakte in das neue Projekt herangezogen werden.

Aus den fünf Phasen lässt sich das Eingreifen des Managements in die Teamarbeit deutlich erkennen. Jedoch besteht die Aufgabe des Managements darin das Team zu lenken. Ein wesentliches Merkmal des virtuellen Teams ist das selbstständige Arbeiten. Durchlebt das virtuelle Team eine konfliktreiche Situation, die sie nicht selbstständig lösen können, sollte das Management als letzte Instanz eine Entscheidung herbei führen.

Eine wichtige Aufgabe des Managements ist es die Teammitglieder durchdacht auszuwählen. Es muss sich im Klaren darüber sein, dass das Arbeitsleben im Team verschiedene Hindernisse mit sich bringt. Diese Hindernisse entstehen aus der Individualität jedes Teammitgliedes.

Drei wesentliche Aspekte, die ein Teammitglied während der Arbeit in einem virtuellen Team aufbaut, sind der Vertrauensaspekt, der Motivationsaspekt und der Aspekt der Kommunikation. Die Kommunikation ist die Verbindung zwischen Motivation und Vertrauen. Wäre er nicht motiviert, hätte er keine Zeit der Arbeit gewidmet. Wenn er seine Arbeit vernachlässigt, so schwächt die Kommunikation zu anderen Teammitglieder ab. Auf Grund der relativ geringen Kommunikation leidet der Kontakt zu dem Team. Somit wird es sehr schwer für das weitere Team Vertrauen aufzubauen.

Meist werden virtuelle Teams zusammengestellt, um eine bestimmte Aufgabenstellung als Ziel zu bearbeiten. Ist das Ziel erreicht, wird das Team aufgelöst. Somit weisen Teams eine relativ kurze Lebensdauer auf. Ein Hindernis der kurzen Lebensdauer liegt daran Vertrauen zu entwickeln. Dieses sollte möglichst zu beginn der Teamarbeit aufgebaut sein. An dieser Stelle erscheint es wichtig zu erwähnen wie Vertrauen entsteht. Dazu werden die Vertrauenseignung und die Risikobereitschaft eines vertrauenden Teammitglieds betrachtet. Diese Eigenschaften werden vom Mitglied im Laufe seines Lebens aufgebaut. Zum einen muss er kritische Betrachtung der anderen Teammitglieder vornehmen, zum anderen muss er abwägen, wie risikofreudig man dem Team gegenüber steht. Die Eigenschaften sollten einer ständigen Abwägung unterliegen.

Es gibt die Möglichkeit aus der anderen Perspektive Vertrauen aufzubauen. Hierbei legt man die kritische Betrachtung an den zu Vertrauenden nieder und schenkt denen einen "Vertrauensvorschuss". Dabei gilt es aber die Vertrauensvollen Handlungen genau zu beobachten und abzuwägen, ob dieser "Vertrauensvorschuss" gerechtfertigt war.

Nach Shaw könnten Faktoren, die der Vertrauensbildung unterliegen, beispielsweise diese sein:

• Erreichung und Erfüllung gestellter Aufgaben und Ziele,
• Worte und Handlungen stimmen überein,
• Fortbewegung auch im Wohlergehen der anderen Teammitglieder.

Loose und Sydow führen zusätzlich folgende Determinanten zum Aufbau von Vertrauen auf:

• Kommunikationshäufigkeit und –offenheit,
• Teamgröße und Gleichartigkeit der Stukturmerkmale, aus welchen die Teammitglieder stammen,
• "Multiplexität" der Netzwerkbeziehungen, sowie Austausch von Emotionen, Informationen, Dienstleistungen und Produkten,
• Ausgewogenes Autonomie- und Abhängigkeitsverhältnis.

Bei virtuellen Teams ist es generell schwierig Vertrauen aufzubauen. Es könnte passieren, dass sich Mitglieder von virtuellen Teams nie face-to-face-Kommunikation erfahren. Ihre geographische Trennung erschwert es ihnen zusätzlich ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Die geographische Trennung bietet jedoch den Teammitgliedern den Vorteil der Selbstorganisation, was dabei mit hoher Motivationsbereitschaft verbunden ist. Bevor auf die Motivation von Teammitgliedern eingegangen wird, ist die Selbstorganisation ein wichtiger Betrachtungspunkt.

Teammitglieder virtueller Teams haben die Freiheit sich die Zeit, die zu der Bearbeitung der Aufgabenstellungen erforderlich ist, selbst einzuteilen. Das "Work-Life-Balance" erscheint hier als wichtiges Thema.

Es erscheint schwierig eine Balance zwischen Arbeitsleben und Privatleben zu finden. Oft muss das Teammitglied sich zum Arbeiten zwingen, denn privates ist erscheint meist lukrativer. Somit widmet sich das Teammitglied öfter dem Privaten. Lediglich seine Motivation kann ihn zum arbeiten antreiben.

Motivationen bedürfen eines ständigen Antriebs. Wegge erläutert in Beispielen, wie Motivation gestärkt werden können. Ist das Gruppenmitglied sich dem bewusst, dass die anderen Mitglieder seine Leistungen beobachten, so steigert es die Motivation. Dieses wird als social facilitation genannt. Social competition beschreibt das Konkurrieren der Gruppenmitglieder untereinander. Ein Team, das sich in schwächere und stärkere Teammitglieder aufteilen lässt, erlebt die Motivation als social compensation. Dabei kompensieren die stärkeren Mitglieder den Leistungsunterschied der schwächeren Mitglieder. Zudem füllen sich die schwächeren Mitglieder besonders dadurch motiviert, dass ihnen das Streben zur stärkeren Leistungen wichtig erscheint.

Der Motivationspunkt social competition lässt sich kritisch betrachten. Entsteht ein Wettbewerb zwischen den Gruppenmitglieder, so könnte der Zusammenhalt der Gruppe darunter leiden. Der Grund hierfür könnte sein, dass Gruppenmitglieder eher gegeneinander als miteinander arbeiten.

Zuletzt wird auf die Kommunikation des virtuellen Teams eingegangen. Betrachtet wird die Kommunikation konventioneller Teams und virtueller Teams. So lässt sich feststellen, dass es Unterschiede bei der Kommunikationsverhalten gibt. Die Grundlagen der Kommunikation bleiben jedoch für beide Kommunikationsverhalten gleich. Im Folgenden werden kurz die wichtigsten Grundlagen der Kommunikation beschrieben, bevor auf wesentliche Merkmale der virtuellen Kommunikation eingegangen wird.

In der Kommunikation werden zwei verschiedene Aspekte unterschieden. Zum Einen ist es der nachrichtentechnischer Aspekt, zum Anderen der verhaltenswissenschaftliche Aspekt. Findet eine Kommunikation zwischen Sender und Empfänger statt, kann der Inhalt einer Aussage nachrichtentechnisch betrachtet werden, wenn man sich nur auf den Inhalt bezieht. Zieht man zur Inhalt einer Aussage Ausdrucksformen wie Mimik, Gestik, Körpersprache hinzu, so kann man eine Aussage nach dem verhaltenswissenschaftlichen Aspekt deuten.

In der konventionellen Kommunikation können vielseitige Probleme auftreten. Die Ursachen von Kommunikationsproblemen sind:

• Hierarchisches Kommunikationssystem (Statusunterschiede),
• Hohe Arbeitsteilung/Spezialisierung,
• Zielkonflikte,
• Vorgefasste Meinungen,
• Dissonante Informationen,
• Semantische unterschiede (z. B. Fachterminologie),
• Fehlende Motivation, Interesselosigkeit,
• Unzuverlässigkeit der Informationsquelle,
• Mangelnde Kommunikationsfähigkeit,
• Schlechtes Organisationsklima (z. B. Misstrauen),
• Vielzahl von Zwischenstationen.

Für eine erfolgreiche Kommunikation sind folgende Eigenschaften von Vorteil:

• Kommunikationsfähigkeit (Sprechen, Schreiben, Lesen, Hören, Wahrnehmen)
• Deutlichkeit des semantischen Beziehungsrahmens (Sinn, welcher der Nachricht beigelegt wird)
• Anerkennung von Bedürfnissen beim Empfänger (Wertschätzung des Kommunikationspartners)
• Vergleichbare Persönlichkeitsvariablen zwischen Sender und Empfänger (Einstellungen, Vorurteile, Gefühle)
• Vergleichbare Position und Status zwischen Sender und Empfänger
• Vergleichbare Annahmen zwischen Sender und Empfänger über Kommunikationspartner
• Art der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Sender und Empfänger (z. B. Angst, Vertrauen)

In der virtuellen Teamkommunikation lassen sich verhaltenswissenschaftliche Aspekte kaum vermitteln, da face-to-face-Kommunikation selten stattfindet. Sollten in einer Nachricht persönliche Gefühle übermittelt werden, so werden so genannte „Emoticons“ verwendet. Diese sind zum Beispiel :-) Lächeln und :-( Trauer oder Enttäuschung.

Konradt und Hertel nennen vier Bereiche, in denen die Kommunikation mittels elektronischen Medien in virtuellen Teams nachteilig wirkt. Erstens führt es zu einem verlangsamten Feedback und zu überlagerten Beiträgen. Des Weiteren kann sich der Kommunikationsprozess verzögern, da eine geringe Anzahl an Kommunikationskanälen, wie optisch oder akustisch, genutzt wird. Außerdem haben die elektronischen Medien eine unpersönliche Wirkung, die die Anonymität stärker wirken lässt. Dadurch können soziale Normen an Bedeutung verlieren und zu Konflikten führen. Schließlich wirken die elektronischen Medien weniger reichhaltig. Deshalb kommt es zu einer verringerten Interaktion der Kommunikation zwischen den Teammitgliedern.

Diese Nachteile sprechen nicht zwingend für eine face-to-face-Kommunikation, da diese auch nicht immer als vorteilhaft erscheint. Bei guter Regelung dieser Nachteile wird auch die positive Seite der virtuellen Kommunikation sichtbar. Die schnelle Verfügbarkeit aller Teammitglieder bringt große Zeitgewinne ein. Die große Flexibilität der Teammitglieder führt zu einem effizienten Arbeiten. Durch eine räumliche und zeitliche Abgrenzung der Teammitglieder kommt es nicht so häufig zu einer Zuspitzung von Konflikten. Weiterhin steigt die Qualität der Antworten und Lösungen, da man bei virtueller Kommunikation zeitlich versetzt agiert.

Eine Schwierigkeit der rein nachrichtentechnischen Kommunikation besteht in der Übermittlung des Inhaltes der Nachricht selbst. Wird der Inhalt von einem Empfänger auch so verstanden, wie es der Sender gemeint hat?! Aber auch bei face-to-face-Kommunikation können verhaltenswissenschaftliche Aspekte missverstanden werden.

Eine Voraussetzung der virtuellen Kommunikation, ist das Vorhandensein einer spezifischen Software für elektronische Medien. In der heutigen Zeit existieren vielfältige Mitteln zur virtuellen Kommunikation. Im folgenden Kapitel werden Softwarelösungen für elektronische Medien ausführlich beschrieben.

Softwarelösungen für die Teamarbeit im Netz

Nachdem die Relevanz und der Alltag der virtuellen Teams in der heutigen Gesellschaft erläutert wurde, sollen in diesem Kapitel einige Softwarelösungen und die von ihnen genutzten Technologien für die Zusammenarbeit im Netz dargestellt werden.

Die Bedeutung des Internets wächst für die Unternehmen von Tag zu Tag. Das kann man mit der zunehmenden Reife der technischen Infrastruktur und mit dem sich verändernden Nutzungsverhalten erklären. Das Zweite zeichnet sich in erster Linie dadurch aus, dass die Anzahl der Menschen, die bereits stärker mit einem Computer und dem Internetzugang groß geworden sind, wächst. Dabei spielt das Web 1.0 eine wichtige Rolle. Einen besonderen Erfolg genießen in der heutigen Zeit vor allem aber zahlreiche Web 2.0-Dienste. Die Abgrenzung zwischen Web 1.0 und Web 2.0 ist nicht immer klar. Trotzdem kann man diese zwei Begriffe mit Hilfe einiger Kriterien voneinander trennen.

Web 1.0-Seiten sind statisch. Ein Beispiel dafür könnten private Webseiten sein. Sie geben Auskunft über den Inhaber, verändern sich aber in der Regel nicht. Im Gegensatz dazu können Webseiten im Web 2.0 häufig aktualisiert werden. Dazu zählen Webseiten von unterschiedlichen sozialen Netzwerken wie MySpace oder StudiVz, aber auch private Blogs, in denen die Inhaber über verschiedene Ereignisse aus ihrem Leben schreiben.

Web 2.0-Seiten sind interaktiv gestaltet. Die Nutzer können einen Beitrag zum Seiteninhalt leisten. Durch das Web 2.0 wird das Internet zunehmend als eine Kommunikationsplattform genutzt, über die sich die Nutzer austauschen können. Durch die Web 2.0-Anwendungen verändern sich die Wahrnehmung und die Nutzung des Internets. Die Internetnutzer werden zu den Autoren, die sich beispielsweise an Diskussionen beteiligen oder selbst eine neue Diskussion eröffnen können. In diesem Zusammenhang werden die zahlreichen Web 2.0-Anwendungen eingesetzt, um die kollektive Wissenssammlung und -verarbeitung der Nutzer voranzutreiben. Zu solchen Anwendungen gehören beispielsweise Wikis, die Informationen verschiedener Art enthalten können.

Web 1.0-Anwendungen sind urheberrechtlich geschützt. Die Nutzer einer solchen Anwendung können sie nicht anpassen. Ein Web 2.0-Dienst ist ein Open Source Programm. Der Quellcode von diesem Programm ist frei verfügbar und kann vom Nutzer modifiziert werden. Ein Beispiel für einen geschützten Web 1.0-Browser ist Netscape Navigator. Firefox stellt hingegen unterschiedliche Personalisierungstools zur Verfügung.

Manche Webdienste enthalten Elemente aus dem Web 1.0 und Web 2.0. Einige Webseiten sind zwar statisch aufgebaut, können aber kommentiert werden. Der starre Aufbau ist ein Aspekt vom Web 1.0. Die Kommentarfunktion gehört zu den Web 2.0-Funktionalitäten.

Das Potenzial der Webdienste mit ihren inzwischen unzähligen Applikationen und Informationsdiensten sehr groß. Vielen Firmen haben die Chancen der Zusammenarbeit im Netz für sich entdeckt und zum eigenen Wettbewerbsvorteil gemacht. Besonders die dynamischen Branchen wie Beratung oder IT profitieren vom Einsatz der virtuellen Teamarbeit, weil dadurch zum Beispiel die Notwendigkeit der örtlichen Gebundenheit überwunden werden kann. Somit lassen sich das Projektmanagement insbesondere Dokumentenmanagement, Konferenzen und Meetings auf Distanz mittels der Anwendungen im Netz durchführen. Die alltägliche Kommunikation zwischen den Mitarbeitern kann aber auch durch den Einsatz verschiedener Kommunikationsmedien erfolgen.

Trotz vieler Vorzüge von Webdiensten soll der Aspekt der Datensicherheit besonders beachtet werden. Die Trennung zwischen dem Öffentlichen und dem Privaten verschwimmt und das Private wird häufig öffentlich.

Nachfolgend soll aufgezeigt werden, welche Web 1.0- und Web 2.0-Lösungen im Hinblick auf die Zusammenarbeit im Netz eingesetzt werden können. Da die virtuelle Projektarbeit hauptsächlich auf der elektronischen Kommunikation basiert , soll ergänzend auf die dahinter stehenden Technologien eingegangen werden.

Werkzeuge und Technologien für die Teamarbeit im Netz

Projektportale

Gegenwärtig existieren viele Web 2.0-Dienste, die bei der Teamarbeit im Netz herangezogen werden können. Besonders interessant sind dabei die Softwarelösungen, die das webbasierte Projektmanagement ermöglichen. Dabei spielen insbesondere bei komplexen Projekten die Projektportale eine wesentliche Rolle. "Sie liefern eine optimale Basis für die Zusammenarbeit virtueller Teams." In Abhängigkeit von den speziellen Bedürfnissen der Projektmitglieder umfassen solche Projektportale nach Gilsa/Huber/Ruß folgende Hauptfunktionalitäten:

Hauptfunktionalitäten eines Projektportals, in Anlehnung an Gilsa/Huber/Ruß (2004), S. 21.

Der Erfolg der Projektportale liegt vor allem daran, dass sie sich an die entsprechende unternehmens- bzw. projektspezifische Situation flexibel anpassen lassen. So lässt sich der Nutzen solcher Web 2.0-Lösungen maximieren.

Durch die Personalisierung hat der Anwender die Möglichkeit, die Oberfläche und die Struktur nach seinem Wunsch zu gestalten. Dazu gehören die Wahl einer bestimmten Sprache oder Farbe, die Selektion der angebotenen Informationen und Menüpunkte.

Die aktive Projektunterstützung bedeutet die Bereitstellung aller notwendigen Funktionalitäten im Netz. Die Grundlage dafür bildet ein zentraler Web- und Datenbankserver. Außerdem ist es wichtig, eine Funktionalität einzubauen, die alle Informationen zusammenbringt, Termine abstimmt und organisatorische Schwierigkeiten klärt. In einem kleinen Projekt können der Projektleiter oder sogar Teammitglieder diese Funktionalität bedienen. Für große Projekte ist es oft unerlässlich, weitere Mitarbeiter für diese Aufgabe einzuplanen.

Das Dokumentenmanagement gewährleistet allen Teammitgliedern, dass sie elektronische Dokumente in gleicher Art und Weise lesen und editieren können.

Ein zentrales E-Mail-System ist unentbehrlich für das erfolgreiche Teamwork und bildet somit das Fundament dafür. Die effektive Zusammenarbeit kann aber zusätzlich um Tools für Video- bzw. Telefonkonferenzen und Diskussionsforen erweitert werden.

Technischer Hintergrund

Mit Hilfe der geeigneten Applikationen für das Dokumentenmanagement im Web lassen sich verschiedene Dokumente von befugten Mitarbeitern in Echtzeit gemeinsam bearbeiten. Die Web 2.0-Software zum kollektiven Projektmanagement im Netz ist auch unter dem Namen Online-Groupware bekannt: "Sie verwaltet Dokumente und registriert Änderungen, erinnert an Termine und bietet Foren zum Gedankenaustausch, alles komplett im Browser." Einige Teamwork-Dienste verfügen sogar über zusätzliche Funktionen wie E-Mail und Instant Messaging. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass derartige Web 2.0-Anwendungen dabei helfen können, Aktivitäten zu planen, Kosten und Termine im Blick zu behalten und alle Beteiligten regelmäßig zu informieren. So gelingt es allen Teammitgliedern sogar bei sehr umfangreichen Projekten mit zahlreichen Dokumenten den Überblick nicht zu verlieren. Einige Softwarelösungen wie Google Wave und ShareFlow werden im nächsten Kapitel genauer beschrieben. Die Vorteile solcher Anwendungen liegen auf der Hand. Die Projektmitglieder müssen heute nicht mehr unzählige Dokumente hin und her schicken und eine Übersicht über alle früheren Versionen eines Dokumentes haben, um zusammen mit anderen Kollegen einen Text bearbeiten zu können. Stattdessen kann man heutzutage bequem in einem Browser an einem Dokument gemeinsam arbeiten.

Im Folgenden sollen einige grundlegende technische Aspekte erläutert werden, die die Arbeit mit einer Online-Groupware begünstigen. Bei der kollektiven Arbeit an einem Text im Netz spielt AJAX (Asynchronous JavaScript and XML) eine bedeutende Rolle. AJAX basiert auf dem Einsatz vom JavaScript. Das JavaScript läuft vollständig im Browser und ist deshalb schnell. AJAX beschleunigt dabei die Interaktion mit dem Server. Das JavaScript stellt eine Anfrage in der Webseite, wenn Daten benötigt werden. Der Server antwortet mit den Daten in derselben Webseite. Die Eigenschaften von AJAX führen dazu, dass ein Dokument im Netz verändert werden kann, ohne die ganze Webseite neu laden zu müssen. In diesem Zusammenhang wird das Verhalten einer Desktop-Anwendung im Browser simuliert. Dabei besteht AJAX aus unterschiedlichen Technologien, die auf eine leistungsstarke Art und Weise zusammen kommen. XHTML (Extensible Hypertext Markup Language) und CSS (Cascading Style Sheets) sorgen in diesem Kontext für die Strukturierung und die Formatierung von Inhalten wie Texten, Bildern und Hyperlinks in einem Dokument. Die dynamische Anzeige der Daten wird mit Hilfe von DOM (Document Object Model) realisiert. XML (Extensible Markup Language) und XSLT (Extensible Stylesheet Language Transformation) ermöglichen den Datenaustausch und -manipulation. XMLHttpRequest stellt die asynchrone Datenabfrage zur Verfügung. JavaScript verbindet letztendlich alle Komponenten.

Darüber hinaus spielen neben den Webdokumentenmanagementsystemen die Webkonferenzsysteme im heutigen Berufsalltag vieler Unternehmen eine bedeutende Rolle. Der Veranstalter lädt die Teilnehmer über eine E-Mail mit einem Hyperlink und dem Zugangscode zur Webkonferenz ein. Der Hyperlink zusammen mit dem Zugangscode erlaubt den eingeladenen Teilnehmern zum richtigen Zeitpunkt zur Webkonferenz zu gelangen. "Eines der wesentlichen Merkmale von Webkonferenzen ist die Möglichkeit des Desktop Sharing beziehungsweise der gemeinsamen Sicht auf Dokumente." Das Desktop Sharing ermöglicht es den Teilnehmern einer Webkonferenz, Dateien, Präsentationen und Anwendungen über das Internet miteinander zu teilen. Es funktioniert weltweit in Echtzeit. Aus diesem Grund gelingt eine interaktive Kollaboration zwischen allen Teilnehmern.

Datenschutz und Sicherheit

Damit die virtuelle Teamarbeit reibungslos verläuft, müssen einige Sicherheitsanforderungen erfüllt sein. Die absolute Sicherheit ist dabei nicht möglich, weil sie Stillstand bedeutet. Demnach sollte aber "die IT-Lösung so offen wie nötig und so sicher wie möglich sein". Jedes Unternehmen sollte sich über das eigene Sicherheitskonzept im Klaren sein. Damit werden die Grenzen eines vertretbaren Verhaltens und die Reaktion auf Verstöße definiert. In diesem Zusammenhang müssen folgende Aspekte beachtet werden:

Datenschutz und Sicherheit im Netz

Durchdachte Authentifizierungsysteme sind von einer großen Bedeutung, vor allem wenn externe Mitarbeiter oder Firmen den Zugriff auf bestimmte Informationen haben. In diesem Fall ist die Vergabe von Zugriffsrechten notwendig. Doch selbst wenn die Zugriffsrechte gut umgesetzt wurden, haben die reinen Internetlösungen eine entscheidende Schwachstelle: "Die womöglich hochsensiblen Projektdaten liegen versammelt auf dem Server eines Dienstleisters statt im Firmennetz, dessen Sicherheit ein Unternehmen selbst in der Hand hat." An dieser Stelle muss man dem externen Serveranbieter restlos vertrauen. Unter Umständen kann es dazu kommen, dass der externe Anbieter weitere Dienstleister beauftragen wird, sobald sein eigener Speicherplatz nicht mehr ausreicht. Und hier kann es passieren, dass die Daten ins Ausland verlagert werden, wo andere Gesetze im Bezug auf den Datenschutz gelten. Deshalb ist der Einsatz von Lösungen auf der Intra- bzw. Extranetbasis ratsamer als ausschließlich Internetlösungen. Dadurch haben nur ausgewählte Personen den Zugriff auf die vertraulichen Daten.

Der Virenschutz kann mit Hilfe unterschiedlicher Antivirensoftware gewährleistet werden. Solche Programme spüren die Viren auf, blockieren und beseitigen sie gegebenenfalls. Das Angebot auf dem Markt für Antivirenprogramme ist derzeit sehr umfangreich. Viele Anbieter werden unterschiedlichen Tests unterzogen. Aus diesem Grund muss sich jedes Unternehmen gemäß seinen Bedürfnissen für einen passenden Virenschutz entscheiden.

Ebenso spielen Firewalls eine entscheidende Rolle in der Systemsicherheit. Es gibt eine Firewall sowohl in Form einer Software als auch einer Hardware. Dabei überprüft sie die eingehenden Daten aus einem Netzwerk oder dem Internet, um einen Rechner vor Angriffen zu schützen. Eine Firewall benachrichtigt den Anwender, sobald sie verdächtige Daten identifiziert hat. Der Anwender kann dann entscheiden, ob er die von einer Firewall kritisch gesehenen Daten empfangen möchte. Je nach Einstellungen können die eingehenden Informationen von einer Firewall blockiert werden. So verhindert sie, dass eine böswillige Software oder eine nicht autorisierte Person auf einen Rechnen zugreifen kann. Gleichzeitig kann eine Firewall unterbinden, dass der Rechner des Anwenders gefährliche Daten an andere Rechner übermittelt. Im Artikel Behavior of and Requirements for Internet Firewalls von N. Freed werden das Verhalten von Firewalls und die Anforderungen an sie detailliert dargestellt.

Ferner sollten die Verschlüsselungsmechanismen zuverlässig sein. Die Kryptographie ist dabei von großer Bedeutung und trägt der Sicherheit des Datenaustausches bei. Umfassende Techniken und Algorithmen sind im praxisorientierten Standardwerk Applied Cryptography von B. Schneier beschrieben.

Die VPN-Technologien dienen dazu, eine Kommunikationsschnittstelle in einem Netzwerk zur Verfügung zu stellen. Der Name VPN kommt aus der englischen Sprache und bedeutet virtuelles privates Netz. Genauer ist ein VPN eine Kommunikationsumgebung mit einem kontrollierten Zugang für gleichrangige Verbindungen ausschließlich innerhalb einer definierten Gemeinschaft. Ferner bedeutet ein VPN nicht unbedingt eine Kommunikationsisolierung. Im Gegenteil bezeichnet es die geregelte Segmentierung des Kommunikationsbereiches über eine verteilte Infrastruktur. Mit anderen Worten charakterisiert ein VPN ein privates Netz, welches innerhalb einer öffentlichen Netzinfrastruktur wie das globale Internet gebaut ist.

Eine besondere Herausforderung stellt meistens die Datensicherung dar. Für diesen Zweck eignen sich unter anderem unterschiedliche RAID-Systeme (Redundant Array of Independent Disks). Mit Hilfe verschiedener Techniken (z. B. Spiegelung) wird eine höhere Datenverfügbarkeit angestrebt. Es gibt viele mögliche Kombinationen von RAID-Systemen. Jedes Unternehmen soll sich für eine geeignete Zusammensetzung entscheiden. Darüber hinaus existieren andere Möglichkeiten zur Datensicherung. Eine VTL (Virtual Tape Library) kann für das Back-up herangezogen werden. Der Begriff VTL kann als virtuelle Bandbibliothek übersetzt werden. Diese Technologie reproduziert eine physische Bandbibliothek auf einer Festplatte. Somit dient eine VTL als Zwischenspeicher bei der Datensicherung. Eine VTL hat viele Vorteile. Eine hohe Geschwindigkeit bei der Datenrettung zeichnet sie aus. Mehrfache nebenläufige Sessions werden dabei unterstützt. Die bestehende Bandinfrastruktur lässt sich einfach in eine VTL integrieren. Allerdings sind die Schutzmöglichkeiten der Daten geringer im Vergleich zu ausgelagerten Bändern. Eine überlegte Verknüpfung der VTL mit physischen Bandbibliotheken macht die Datensicherung und -wiederherstellung besonders effizient.

Im folgenden Abschnitt sollen einige Softwarelösungen für das Webdokumentenmanagement und die Webkonferenzen vorgestellt und verglichen werden.

Softwarelösungen im Vergleich

Webdokumentenmanagementsysteme

Die Software für das Dokumentenmanagement im Netz eröffnet neue Wege zur Kommunikation und Zusammenarbeit. Die webbasierte Gruppenarbeit bietet einen großen Mehrwert für alle Beteiligten. Auf der einen Seite muss das jeweilige Unternehmen nicht in eigene Server-Hardware investieren. Auf der anderen Seite entfallen der Aufbau und die Absicherung einer IT-Infrastruktur durch den Einsatz webbasierter Softwarelösungen. Stattdessen wählt das Unternehmen einen passenden "Teamwork-Dienst von der Stange" aus und konfiguriert ihn nach seinen Bedürfnissen. Die Anpassung eines Webdienstes zahlt sich bereits für relativ kleine Teams und eine kurze Dauer aus und erleichtert somit den gesamten Prozess der Dokumentenverwaltung. Viele Webdienste übernehmen zum Teil das Prinzip eines Wikis. Genauso wie in einem Wiki entstehen Webinhalte durch unterschiedliche Nutzer, die ein Dokument gemeinsam bearbeiten. Auf diese Weise profitiert jeder Nutzer von Ideen und Kenntnissen der anderen und kann eigene Gedanken einbringen und weiterentwickeln. Somit gehört ein Webdokument allen Nutzern, die es schreiben, und die Synergieeffekte kommen so besser zur Geltung. Bei interkulturellen Teams ist der Synergiegedanke besonders ausgeprägt. So können Nutzer unterschiedlicher Herkunft über verschiedene Themen aus diversen Blickwinkeln diskutieren und zu einer effizienten Lösung eines Problems beitragen. Dabei spielen kulturbedingte Erfahrungen und Werte solcher Nutzer eine wichtige Rolle. Darüber hinaus werden konkurrierende Versionen eines Dokumentes durch eine automatische Versionisierung verhindert. Durch eine explizite Einladung vom Projektleiter zur Mitarbeit an einem Projekt oder Dokument wird ausgeschlossen, dass unbefugte Personen Inhalte lesen und verändern können.

Die Kooperation in Echtzeit erhöht in der Regel das Tempo der Zusammenarbeit. Folglich kommen die Teammitglieder schneller zu einem Resultat. Dies kann allerdings zu einem Nachteil werden, wenn ein Teammitglied sich von den anderen beobachtet fühlt. In diesem Kontext kann seine Konzentration nachlassen. Dies kommt vor allem dann zum Vorschein, wenn die Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen kommen. Ein schnelles Arbeitstempo und ein hohes Maß an selbständigem Arbeiten können insbesondere die Teammitglieder aus kollektivistischen Kulturen überfordern. Außerdem führen manche perfektionistisch veranlagte Teammitglieder lange Diskussionen um eine besonders gute Ausdrucksweise, was sowohl dem Dokument als auch dem Arbeitsklima schaden kann. Einen weiteren kritischen Punkt sieht Meyer in dynamischen Berichten. Unter einem Bericht ist hier ein Ergebnisbericht zu verstehen, welcher allen Teammitgliedern Auskunft über neue und überarbeitete Dokumente gibt. Des Weiteren meldet er den Status der Projektaufgaben und aller Punkte, die noch offen sind. Diese Funktionalität soll dabei helfen, den Überblick über Neuerungen und offene Punkte nicht zu verlieren. Trotzdem sollte die Projektleitung sie bedacht einsetzen. Der Grund dafür ist eine Tatsache, dass manche Teammitglieder ihre Aufgaben nur mit einer Verspätung erledigen können. Häufige Benachrichtigungen des ganzen Teams über überfällige Punkte können solche Mitarbeiter sehr demotivieren.

Um die gemeinsame Arbeit an einem Webdokument für alle Beteiligten positiv zu gestalten und möglichen Konflikten vorzubeugen, sind einige Spielregeln erforderlich. So soll es zum Beispiel möglich sein, eine Schreibsperre auf ein Webdokument während des Schreibvorganges zu setzen. Dadurch kann der Druck vom Verfasser abgebaut werden, was zu einer positiven Einstellung im Bezug auf die Teamarbeit im Netz führt. Alle anderen Teammitglieder dürfen weiterhin die entsprechenden Webinhalte lesen. Das soll verhindern, dass mehrere Teammitglieder gleichzeitig einen Text ändern und sich gegenseitig irritieren können. Zusätzlich soll der Projektleiter die Fälligkeitstermine realistisch abschätzen und bedenken, ab welchem sinnvollen Zeitpunkt die Verzögerung über Ereignisberichte gemeldet werden soll. In einem internationalen Team soll der Projektleiter außerdem unterschiedliche Zeitvorstellungen bedenken, um Missverständnisse wegen voreiliger Erinnerungsmeldungen zu vermeiden.

Google Wave zählt zu den Softwarelösungen, die eine gemeinsame, synchrone und bidirektionale Arbeit an Dokumenten organisieren und koordinieren. Diese Software wurde zum ersten Mal Ende Mai 2009 auf einer Hausentwicklerkonferenz I/O von Google vorgestellt. Im Rahmen eines Vortrages haben zwei Entwickler Jens und Lars Rasmussen das Konzept für das kollaborative Webdokumentenmanagement in Echtzeit präsentiert. Die Idee von Google Wave besteht darin, solche Funktionalitäten wie E-Mail, Instant Messaging, ein Fotoportal und eine gemeinsame Dokumentenbearbeitung zu vereinigen. Der Name Wave bedeutet in diesem Zusammenhang eine facettenreiche Kommunikation. So kann eine Wave einem Thema in einem Forum, einem Artikel in einem Wiki, einem mehrere E-Mails umfassenden Informationsaustausch oder einem Dokument entsprechen. Anschließend kann der Initiator einer Wave andere Benutzer zur Mitarbeit einladen. Jeder Benutzer, der eine entsprechende Wave in seiner Anwendung geöffnet hat, kann alle Änderungen der anderen Benutzer in Echtzeit beobachten und selbst gleichzeitig mit den anderen Benutzern an der Wave arbeiten.

Im Moment erfüllen nicht alle Browser die Anforderungen dieser Webanwendung. Nach der Information von Google sind die aktuellen Versionen von Chrome, Firefox und Safari für die Nutzung von Google Wave geeignet. Die Installation der Erweiterung Google Chrome Frame ist notwendig, wenn man Google Wave mit dem Internet Explorer nutzen möchte. Für alle genannten Browser existiert eine Browsererweiterung Google Gears, die für eine komfortable Nutzung von Google Wave entscheidend ist. Ohne diese Erweiterung arbeiten einige Funktionalitäten wie z. B. die Bildereinbindung per Drag & Drop nicht korrekt. Der mobile Gebrauch von Google Wave ist ebenfalls möglich, allerdings mit vielen Einschränkungen. Dabei kommt es vor allen auf das Modell des Smartphones an.

Die Oberfläche von Google Wave lässt sich dank AJAX wie eine lokale Anwendung nutzen. Alle Inhalte werden automatisch auf den neuesten Stand gebracht und bedürfen keiner Aktualisierung der Internetseite. Diverse Menüs, Schaltflächen und Eingabefelder lassen sich wie bei einer Desktop-Software bedienen. Die vier Bereiche Navigation, Kontakte, Suche und geöffnete Wave bilden die Wave-Oberfläche. Diese Bereiche werden auch als Panels bezeichnet. Jedes Panel kann zu einer Schaltfläche verkleinert, bei Bedarf aufgeklappt oder erneut vergrößert und an seinem ursprünglichen Platz geöffnet werden. Noch ist es nicht möglich, die Panels zu verschieben. Die Navigation in Google Wave findet über Ordner oder die Suchfunktion statt.

Es gibt einige Aspekte, die für die Nutzung von Google Wave sprechen. Mit Hilfe von Google Wave lassen sich nicht nur Dokumente in Echtzeit kollaborativ bearbeiten. Verschiedene Erweiterungen erlauben es, Audio- und Videokonferenzen zu führen, Umfragen zu machen oder Mind Maps zu zeichnen. Außerdem existieren spezielle Funktionalitäten wie AmazonMP3Bot, mit der man Musik bei Amazon finden, sich anhören und kaufen kann. Darüber hinaus spielen die Robots eine wichtige Rolle. Das sind Webanwendungen, die die Arbeit in Google Wave erleichtern. Sie führen z. B. Waves mit anderen Diensten zusammen und versorgen die Nutzer der Waves mit Daten aus externen Quellen. So kann man Waves zu einem Twitter-Client machen. Auf diese Weise machen die Robots Waves zu einem Sammelplatz für Informationen aus dem Web. Andere Robots sind jedoch nur innerhalb der Waves aktiv. Der Robot Sweepy sorgt dafür, dass neu generierte und leer gelassene Beiträge automatisch erkannt und gelöscht werden. Dies hält Waves übersichtlich. Ein weiterer Robot, der dazu noch sehr mächtig ist, ist Aunt Rosie. Er identifiziert die Sprache beim Schreibvorgang und stellt dann Live-Übersetzungen zur Verfügung. Dies erweist sich insbesondere in interkulturellen Teams als sehr nützlich. Wie im Kapitel 3.2.4 bereits erläutert, fehlt die nonverbale Kommunikation in der Teamarbeit im Netz ganz. Da die Teammitglieder aus unterschiedlichen Ländern meistens eine andere Muttersprache haben, müssen sie sich auf ihre Kenntnisse einer gemeinsamen Kommunikationssprache verlassen. Es kostet in der Regel viel Zeit und Konzentration, treffende und eindeutige Formulierungen in einer fremden Sprache zu finden. Aus diesem Grund ist eine automatische Übersetzungsfunktion hilfreich. Der Robot Check Wave sendet Benachrichtigungen, wenn in einer Wave neue Inhalte erscheinen.

Trotz der vielen nützlichen Funktionalitäten enthält Google Wave nichts bahnbrechend Innovatives. Die Anwendung besteht vielmehr aus unterschiedlichen Elementen, die man einzeln im Web finden kann. Google hat diese Elemente nun zu einer schlüssigen Webanwendung verknüpft, die sehr viel Durchsetzungspotenzial hat. Der Nutzen von Google Wave wächst mit der Anzahl der Nutzer. Allerdings ist das Konfliktpotenzial auch ziemlich hoch. Der Grund dafür ist die Möglichkeit, schnell illegale Daten zu verbreiten.

ShareFlow ist eine weitere Software, die ein kollaboratives Dokumentenmanagement im Web ermöglicht. Diese Software unterstützt die Kommunikation in einem festen Nutzerkreis. Die Bestandteile einer Kommunikation werden als Posts bezeichnet. Die Posts beginnen mit einem Kommentar, einer Datei, einem Termin oder einem Kartensegment, woran die Nutzer zusätzliche Kommentare hängen können. Ein Kommentar ist im Rahmen von ShareFlow das einzige Format von Online-Dokumenten. Ein Nutzer erzeugt einen kurzen Text und kann ihn zukünftig modifizieren. Alle angehängten Dateien können mit Hilfe einer integrierten Dokumentenanzeige betrachtet werden, ohne dass eine zusätzliche Software installiert werden muss. Der Webdienst Scribd dient beispielsweise zum Anschauen verschiedener Word-Dokumente im Netz. Die Bearbeitung dieser Dokumente kann jedoch erst dann erfolgen, nachdem sie heruntergeladen wurden.

Posts können genauso wie bei Google Wave nicht einfach sortiert werden. Sie erscheinen dennoch in einer chronologischen Reihenfolge und werden somit zu einer Flow zusammengefasst. Der Zeitpunkt der letzten Änderung entscheidet dabei über die Reihenfolge. In diesem Zusammenhang steht eine zum neuesten Zeitpunkt kommentierte Datei wieder ganz oben. Somit stellt eine Flow einen Sammelkorb für alle Inhalte, die z. B. zu einem Projekt gehören, dar. So können Nutzer, die etwas später zu einer Flow eingeladen wurden, die vorherige Kommunikation nachvollziehen und sich schnell einarbeiten. Es ist auch möglich, von einem Mobiltelefon auf ShareFlow zuzugreifen. Dies ist in erster Linie in dynamischen Branchen wie Beratung sehr wichtig. Dadurch sind die Teammitglieder immer über alle Neuigkeiten in laufenden Projekten informiert und können die gesamte Kommunikation unterwegs verfolgen.

PBworks ist eine alternative Softwarelösung für das kollektive und synchrone Webdokumentenmanagement. Sie enthält einen Dateimanager, einen Chat, eine Aufgabenverwaltung und einen Editor, der sich einem Wiki ähnelt. Während ein Nutzer eine Seite bearbeitet, können andere Nutzer ihm dabei in Echtzeit zuschauen und mit ihm chatten. Alle Änderungen seit dem letzten Speichern werden von der Software farbig gekennzeichnet. Anders als bei Google Wave kann man bei PBworks einen Text nicht gleichzeitig bearbeiten. Die Startseite von PBworks zeigt alle Dokumente an, die ein Nutzer mit einem Stern als wichtig markiert hat. Alle Hinweise über Änderungen an solchen Dokumenten werden zeitnah und ohne erneutes Laden der Startseite angezeigt. Darüber hinaus kann ein Nutzer die Option Follow wie bei Twitter aktivieren. Dadurch benachrichtigt PBworks über alle Aktionen von anderen Nutzern, denen man folgt. Die Aktivitäten sind dann auf der Startseite in Form einer chronologischen Liste zu sehen. Die Online-Dokumente werden bei PBworks als Pages bezeichnet. Jedes Online-Dokument existiert nur einmal und stellt somit die aktuelle Version dar. Alle früheren Fassungen lassen sich dabei wiederherstellen. Die Versionsverwaltung für hochgeladene Dokumente funktioniert anders. Wird eine neue Version einer Datei mit dem gleichen Dateinamen online veröffentlicht, so wird ihre Versionsnummer hochgezählt.

Die Administration der Nutzerkonten bei PBworks unterscheidet sich von der bei Google Wave oder ShareFlow. Es gibt kein globales Nutzerkonto, sondern es wird ein Konto pro Netzwerk angelegt. Jeder, die sich zum ersten Mal anmelden, wird automatisch zum Administrator seines eigenen Netzwerkes. Danach kann er andere Nutzer dazu einladen und ihnen einer der insgesamt vier Rollen zuordnen. Administratoren dürfen sowohl Berechtigungen zuweisen, als auch weitere Nutzer einrichten. Außerdem dürfen sie gesperrte Seiten bearbeiten. Redakteure dürfen Seiten, Dateien und Ordner umbenennen und löschen. Autoren dürfen neue Seiten anlegen, existente bearbeiten und vorangegangene Versionen wiederherstellen. Die Rolle Leser erlaubt den Nutzern Kommentare zu schreiben. Sonst dürfen sie nichts mehr zu einem Projekt beitragen. Diese Rollen können gemäß den erläuterten Teamrollen im Kapitel 3.1.4 zugewiesen werden. So kann beispielsweise der Macher zu einem Autor werden und im operativen Kern aktiv sein.

Webkonferenzsysteme

Die Online-Meetings ersetzen in der heutigen Zeit oft klassische Treffen und Telefonkonferenzen. Dazu tragen eine ausreichende Bandbreite für unterbrechungsfreies Arbeiten und anwenderfreundliche Funktionalitäten bei. Diese Art der Websysteme gehört zum Web 1.0. Die Teilnehmer beteiligen sich zwar direkt an einer Konferenz, können sie aber beispielsweise nicht gemeinsam bearbeiten. Die Vorteile der Online-Meetings sind vielfältig. Durch den Einsatz der Video- und Audiotechnologien können sprachlich bedingte Probleme behoben werden. Mit Hilfe der Online-Treffen lassen sich Reisekosten und Arbeitszeiten erheblich reduzieren, weil keine Anreise, keine Übernachtungen im Hotel und keine Wartezeiten mehr erforderlich sind. Stattdessen können gesparte Ressourcen effizienter eingesetzt werden. Außerdem vermeidet ein Unternehmen auf diese Weise klimaschädliche CO2-Emissionen. Das führt nicht nur zu einem wichtigen Beitrag im Kampf gegen den Klimawandel, sondern fördert das positive Image des Unternehmens. Darüber hinaus kann ein Unternehmen durch die Nutzung zeitgemäßer Technologien einen Imagegewinn begünstigen. Allerdings müssen die Termine für Online-Konferenzen sorgfältig ausgewählt werden. Dies hängt vor allem mit unterschiedlichen Zeitzonen und -vorstellungen der Teilnehmer zusammen, wenn eine Konferenz weltweit ausgerichtet ist. Darüber hinaus müssen alle Teilnehmer eines Online-Treffens ein Nutzerkonto beim entsprechenden Messagingsystem haben, um die wichtigste Funktion des Desktop-Sharing nutzen zu können. Aus diesem Grund setzen sich inzwischen Webkonferenzsysteme durch, bei denen nur der Initiator einer Webkonferenz einen Account bei einem Webkonferenzanbieter braucht. Alle anderen Teilnehmer, die von ihm eingeladen werden, müssen lediglich über einen Rechner mit einem Onlinezugang verfügen. Somit kann eine Webkonferenz schnell gestartet werden, was die Arbeit und vor allem die Entscheidungsprozesse beschleunigen kann.

Adobe Acrobat Connect Pro Meeting ist ein leistungsfähiges Webkonferenzsystem. Mit Hilfe dieser Software lassen sich Konferenzen und Seminare in Echtzeit durchführen. Alle Teilnehmer können über einen Webbrowser mit einem Adobe Flash Player auf die Anwendung zugreifen. Der Adobe Flash Player ist auf den meisten Rechnern mit einem Internetanschluss installiert. Aus diesem Grund sind keine besonderen Vorbereitungen auf eine Konferenz oder ein Seminar notwendig. Ein wichtiges Merkmal von Adobe Acrobat Connect Pro Meeting ist eine umfangreiche Medienunterstützung. Demzufolge lassen sich Video- und Audiodatenströme sowie Softwaresimulationen problemlos abspielen. Mit dieser Software kann ein Nutzer seinen eigenen Konferenzraum für mehrere Teilnehmer einrichten und alle Inhalte automatisch speichern. Dies verringert den Vorbereitungsaufwand für kontinuierliche Besprechungen, Seminare oder Verkaufspräsentationen erheblich. Die neueste Version Adobe Acrobat Connect Pro Meeting 7.5 ist für die Plattformen Windows und Mac geeignet.

Cisco WebEx Meeting Center ist ein weiteres mächtiges Webkonferenzsystem. Diese Onlinesoftware lässt sich ohne zusätzliche Hard- oder Software nutzen. Ein Nutzer kann eine Konferenz direkt von seinem Desktop starten, wenn er über ein Telefon und einen Internetzugang verfügt. Cisco WebEx Meeting Center unterstützt effektive Präsentationstechniken. Deshalb können Video- und Audiodateien in Echtzeit in einen Vortrag integriert werden. Mit Hilfe von Kommentartools können Teilnehmer in Dokumenten zeichnen, um ihre Ideen hervorzuheben bzw. Missverständnisse zu umgehen. Alle Meetings können aufgezeichnet und bearbeitet werden. Auf diese Weise lassen sie sich z. B. für spätere Vertriebspräsentationen nutzen. Diese Software kann aber nicht nur für Konferenzen unter den Kollegen eingesetzt werden. So ist es möglich, Personalprozesse damit zu optimieren. Durch Onlinekonferenzen mit zahlreichen Bewerbern kann eine Auswahl der geeigneten Kandidaten für ein persönliches Vorstellungsgespräch stattfinden. Dies reduziert beträchtliche Kosten, die durch individuelle Gespräche mit unpassenden Bewerbern entstehen. Die aktuelle Version Cisco WebEx Meeting Center 8.5 eignet sich für die Plattformen Windows, Mac, Linux und Solaris. Die Software ist außerdem für mobile Endgeräte geeignet.

Fazit und Ausblick

Virtuelle Teams werden in Zukunft noch an Bedeutung zunehmen, da der Sektor der wissensintensiven Dienstleistungen und die Zunahme an flexibilitätsfordernden Wettbewerbsbedingungen dazu beitragen werden. Insgesamt gibt es gute Gründe, auf der ganzen Welt virtuelle Teams einzusetzen. Verbesserungen müssen nicht im Bereich der Infrastruktur oder der Werkzeuge stattfinden, sondern in der Kommunikation zwischen den Standorten und im Management von interkulturellen virtuellen Teams.

Auch Zukunftsforscher prognostizieren diesen starken Zuwachs an Telearbeit in den nächsten Jahren. Bis 2025 könnte sich die Zahl der Telearbeiter verzwölffachen. Für Arbeitgeber würde dies bedeuten, dass sie mehr Vertrauen in ihre Angestellten setzen müssen und damit mehr Freiheit zulassen. Junge Leute, die der Wirtschaft zur Verfügung stehen, sind nicht gut ausgebildet. Dies kann zu folgenden Auswirkungen führen: Durch die Telearbeit werden ganz neue Zielgruppen angesprochen, beispielsweise junge Mütter, die so auch wieder ins Arbeitsleben eintreten können. Zum Anderen sind die Arbeitsbedingungen verlockend. Man muss sich nicht mehr jeden Morgen durch den Stau zur Arbeit drängeln und einen Parkplatz suchen, sondern setzt sich ganz bequem zu Hause an seinen Schreibtisch. In Deutschland ist der Anteil an Telearbeit heute bei 6,8 Prozent, in Großbritannien bei 8,6 Prozent und in Frankreich bei 4,6 Prozent. In den nächsten 10 Jahren (bis 2020) soll dies in Deutschland auf 81 Prozent, in Großbritannien auf 80 Prozent und in Frankreich auf 76 Prozent der gesamten Berufstätigen steigen. Bei diesen Zahlen wird allerdings nicht nur der klassische Telearbeiter betrachtet, sondern auch mobile Arbeiter, die nicht von ihrem festen Arbeitsplatz aus arbeiten, dies muss mindestens zehn Stunden pro Woche sein. Der neue Typ, der den klassischen Telearbeiter ersetzt, wäre dann der "Free-worker". Die so gewonnene Autonomie wird in ihrer Entwicklung Gewinner und Verlierer hervorbringen. Laut Catherine Hakim von der London School of Economics (LSE) wird dies nicht allen möglich sein: "Der Prozess der Demokratisierung der Arbeitswelt, den wir in den vergangenen zwanzig Jahren erlebt haben, wird sich umkehren. Es wird eine immer stärker werdende Differenzierung geben zwischen Wissensarbeitern und unqualifizierten Arbeitern. Das führt zu einer Polarisierung der Lebensstile - für Frauen geht es um Zeit, für Männer um Karriere und mehr Geld." Durch den technischen Fortschritt wird die Arbeitswelt weiter verändert. Jobs werden ausgelagert und immer mehr von Maschinen übernommen. Vielleicht ist die Telearbeit auch nur ein temporäres Intervall, bei der Rationalisierung. Bislang ist auch, trotz intensiver Forschungsarbeit, noch nicht klar, ob sich ein großer Anteil an Telearbeiter gesamtwirtschaftlich vorteilhaft auswirkt. Bislang ist eine Telearbeit-Welle ausgeblieben. Dies könnte an der Skepsis der Unternehmen liegen. Die Kontrolle eines Telearbeiters ist schwierig, Betrug ist kaum zu vermeiden. Abschließend ist zu sagen, dass Telearbeit die Zukunft werden könnte, falls Unternehmen mehr Vertrauen entgegenbringen und damit ein größeres Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben zu entfalten.

In diesem Zusammenhang können sich verschiedene Webanwendungen für die Zusammenarbeit in Netz durchsetzen. Heutzutage existieren bereits zahlreiche Softwarelösungen für die Teamarbeit im Web. Sie unterstützen nicht nur ein kollaboratives Dokumentenmanagement, sondern ermöglichen auch eine synchrone Kommunikation und Gruppenarbeit im Internet. Solche Anwendungen sind in der Regel sehr leistungsstark. Die Webdokumentenmanagementsysteme begünstigen eine gemeinsame Textbearbeitung im Netz. Sie kümmern sich unter anderem um die Versionisierung der Online-Dokumente. Dadurch steht jedem autorisierten Nutzer immer eine aktuelle Fassung zur Verfügung. Viele Dokumentenmanagementsysteme stellen weitere nützliche Dienste bereit. Dazu gehören z. B. ein E-Mail-Account, ein Fotoportal, Instant Messaging und Textbearbeitungstools. Die kollektive Arbeit an Dokumenten im Web fördert auf einer Seite die Synergieeffekte in einem Team. Auf der anderen Seite benötigt diese Arbeitsweise einige Spielregeln, damit die Zusammenarbeit reibungslos und angenehm verläuft. Eine angemessene Rollenvergabe und eine Textsperre beim Schreibvorgang sind nur einige davon.

Die Webkonferenzsysteme führen zu einer höheren Produktivität am Arbeitsplatz und gewinnen deshalb an Bedeutung. Sie beschleunigen viele Arbeitsprozesse, minimieren Reisekosten und tragen dadurch zum Kampf gegen den Klimawandel bei. Der letzte Aspekt leistet einen positiven Beitrag zum Firmenimage. Sowohl für Webdokumentenmanagementsysteme als auch für Webkonferenzsysteme sind ein zuverlässiger Datenschutz und eine sichere Internetverbindung sehr wichtig. Mit ihrer Hilfe bleiben sensible Informationen für unbefugte Internetnutzer unzugänglich.

Wenn man die Telearbeit als Arbeitsform bevorzugt, muss man sich auch bewusst machen, dass durch sie und die daraus entstehenden Arbeitsplätze zu Hause, soziale Kontakte, Erfahrungs- und Wissensaustausch verloren gehen. Das Büro, in dem man arbeitet, ist für die meisten Menschen ein Ort, an dem man zusammen Ziele und Lösungen erarbeitet. Man unterhält sich mit den Kollegen und kann ihnen direkt in die Augen schauen. In Zukunft sollte darauf geachtet werden, welche Aufgaben gelöst werden müssen. Einige Sachen kann man ohne direkte "face-to-face" Kommunikation lösen. Bei anderen ist es wiederum besser, wenn persönliche Kommunikation in einem Raum, face-to-face, stattfindet.

Die angeführten Werte für Telearbeit in 2020 scheinen sehr zweifelhaft. Zwar sind solche Entwicklungen in einigen Bereichen wie Softwareentwicklung denkbar, jedoch sind diese Anteile in produzierenden Unternehmen so nicht vorstellbar. Zum Einen erfordern diese umfangreiche Hardware zur Produktion (Maschinen) in einen leistungsfähigen Infrastruktur (z.B. Messraum) und zum Anderen auf die Prozesse abgestimmte Unterstützung durch Softskills. Diese Kommunikation und Analyse ist nur durch direkte Kommunikation denkbar. Auch die Hardware der Infrastruktur und die Produkte erschließen sich nicht virtuellen Teams und lassen sich auch nicht über Telemedien transportieren.

Bei der Frage ob es nur noch Telearbeit geben kann, müssen diese Aspekte berücksichtigt werden. Es gibt wohl keinen optimalen, einheitlichen Weg. Bei der Auswahl der Arbeitsform sollten alle Aspekte berücksichtigt werden, damit jedes Unternehmen für sich die passende Arbeitsform und Arbeitsgestaltung finden kann.

Literaturverzeichnis

• Albers, S.; Wolf, J. (2003): Management Virtueller Unternehmen, Wiesbaden, Universitäts-Verlag.
• Alby, T. (2008): Web 2.0. Konzepte, Anwendungen, Technologien, 3. Aufl., München.
• Bass, B. M. (1995): Organizational psychology.
• Beisheim, M.; Frech, M.(1999): Teamarbeit und Teamentwicklung in Organisation, in: Eckardstein et. al.: Management.
• Brühl, A. (1997): Die virtuelle Gesellschaft: Ökonomie, Politik und Kultur im Zeichen des Cyberspace.
• Cheswick, W. R.; Bellovin, S. M.; Rubin, A. D. (2004): Firewalls und Sicherheit im Internet - Schutz vor cleveren Hackern, 2. Aufl., München.
• Davidow, W. H.; Malone, M. (1993): Das virtuelle Unternehmen. Der Kunde als Co-Produzent, Frankfurt, New York 1993.
• Fischer, P. (1997): Arbeiten im Virtuellen Zeitalter, Wiesbaden.
• Fischer, S. (2001): Virtuelle Unternehmen im interkulturellen Austausch, Deutscher Universiäts-Verlag, Wiesbaden.
• Forster, J. (1978): Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, Bern.
• Frech, M. (1996): Die Bedeutung von Gruppenarbeit, in: Kasper/Mayhofer (Hrsg): „Personalmanagement, Führung, Organisation“.
• Frech, M. (1996a): Arbeit in und mit Gruppen, in: Kasper/Mayrhofer: Personal, Führung, Organisation.
• Geiselhart, H. (2001): Das lernende Unternehmen im 21. Jahrhundert, Wiesbaden.
• Gilsa, M. von; Huber, R.; Ruß, T. (2004): Virtuelle Projektarbeit. Leitfaden für die Praxis, Berlin.
• Goll, M. (2002): Arbeiten im Netz, Westdeutscher Verlag Wiesbaden.
• Guzzo, R. A.; Shea, G. P. (1990): Group Performance and Intergroup Relations in Organizations, in: Dunette, I.; Hough, M. D. II. (Hrsg.): Handbook of industrial and organizational psychologie, Vol. 3, S. 269-313.
• Hackmann, R. J.; Oldham, G.; Janson, R.; Purdy, K. (1975): A new strategy for job enrichment, in: California Management Review, 17, S. 57-71.
• Hall, E. T.(1983): The dance of life- the other dimension of time. New York: Anchor Books.
• Harnischmacher, R. (2010): Treff, schau, wem - Webkonferenz-Systeme: Was sie leisten, was sie kosten, in: iX, 23. Jg., Nr. 3, S. 54-59.
• Haug, C. van (1994): Erfolgreich im Team. Praxisnahe Anregungen und Hilfsstellungen für effiziente Zusammenarbeit, München.
• Herrmann, D. (2006): Führung auf Distanz: Mit virtuellen Teams zum Erfolg, 1.Auflage Wiesbaden Gabler.
• Himmelein, G.; Rütten, C. (2009): Rückkehr der Virenjäger, in: c't, 27. Jg., Nr. 12, S. 78-85.
• Högl, M.; Gemünden, H. G. (2000): Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit in innovativen Projekten. Eine theoretische und empirische Analyse, in: Gemünden, H. G., Högl, M. (Hrsg.): Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde, Wiesbaden, S. 33-66.
• Hofmann, J. (2003): Mediale Inszenierung virtueller Teamarbeit, Wiesbaden.
• Hubschmid, C. C.; (2002): „Vertrauen“ in komplexen organisationalen Arrangement – der Fall „Expo“, Bamberg.
• Janowicz, K. (2006): Sicherheit im Internet, 2. Aufl., Köln.
• Karau, S. J.; Williams, K. D. (2000): Understanding Individual Motivation in Groups: The Collective Effort Modell, in: M. E. Turner (Hrsg.) Groups at Work: Advances in theory an research. Mahwah, NJ, Erlbaum, S. 116.
• Keiser, O. (2002): Virtuelle Teams. Konzeptionelle Annäherung, theoretische Grundlagen und kritische Reflexion, Frankfurt am Main.
• Kemmner, G.-A.; Gillessen, A. (2000): Virtuelle Unternehmen, Heidelberg.
• Kern, M. (2004): Arbeitseinstellungen im interkulturellen Vergleich, 1. Auflage, Universitäts-Verlag.
• Kerr, N. L. (1983): Motivation Losses in Small Groups: A Social Dilemma Analysis, in: Journal of Personality and Social Psychology, 45(4), S. 820.
• Kerr, N. L.; Bruun, S. E. (1983): Dispensability of Member Effort and Group Motivation Losses: Free Rider Effects, in: Journal of Personality and Social Psychology, 44(1), S. 79.
• Kirchhöfer, D. (2004): Lernkultur: Kompetenzentwicklung. Begriffliche Grundlagen, Berlin.
• König, P. (2010): Teamwork im Netz - Gemeinsam planen und Dokumente verfassen, in: c't, 28. Jg., Nr. 2, S. 112-114.
• König, P.; Bager, J. (2010): Zusammenarbeit mit Zukunft - Webdienste für Teamwork im Netz, in: c't, 28. Jg., Nr. 2, S. 116-121.
• Konradt U., Hertel G. (2002): Management virtueller Teams. Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen, Weinheim und Basel.
• Köppel, P. (2007): Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams. Virtuelle und face-to-face-Kooperation, Potsdam.
• Köszegi, S. (2001): Vertrauen in virtuellen Unternehmen, Wiesbaden.
• Kossel, A. (2010): Auf die Welle, fertig, los - Google Wave kommt ins Rollen, in c't, 28. Jg., Nr. 2, S. 122-125.
• Kotulla, A. (2002): Management von Softwareprojekten, Deutscher Universitätsverlag Wiesbaden.
• Lipnack, J.; Stamps, J. (1997): Virtuelle Teams: Projekte ohne Grenzen; Teambildung, virtuelle Orte, intelligentes Arbeiten, Vertrauen in Teams, Wien/Frankfurt.
• Loose, A.; Sydow, J. (1994): Vertrauen und Ökonomie in Netzwerkbeziehungen – Strukturationstheoretische Betrachtungen, in: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management internationaler Beziehungen, Opladen, S. 160-193.
• Lüsebrink, H.-J. (2005): Interkulturelle Kommunikation, J.B. Metzlersche Verlagsbuchhandlung.
• Maletzke, G. (1996): Interkulturelle Kommunikation. Zur Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen. Opladen: Westdeutscher Verlag.
• Meyer, M. M. (2010): Überblick garantiert - Leichter Einstieg ins webbasierte Projektmanagement, in: c't, 28. Jg., Nr. 1, S. 176-179.
• Meyerson, D.; Weick, K. E.; Kramer, R. M. (1996): Swift Trust and Temporary Groups, in: R. M. Kramer & T. R. Tyler: Trust in Organizations: Frontiers of theory and research, California, Sage, S. 166-195.
• Olson, Steve D. (2007): Ajax und Java, Köln.
• Prechtl, D. (1999): Team-Potential-Analyse (TPA). Erfolgsfaktoren der Teamarbeit in lernenden Organisationen der Wirtschaft, München.
• Rhee, M. Y. (2000): Internet Security - Cryptographic principles, algorithms and protocols, Chichester.
• Sader, M. (2008): Psyhologie der Gruppe, Weinheim.
• Schein, E. H. (1980): Organisationspsychologie, Wiesbaden.
• Schmidt, J. (2009): Schutzbehauptung - Antiviren-Programme auf dem Prüfstand, in: c't, 27. Jg., Nr. 2, S. 74-81.
• Schneier, B. (1996): Applied Cryptography - Protocols, Algorithms and Source Code in C, 2. Aufl., New York.
• Senst, E. (2001): Virtuelle Teamarbeit - Ein Lernprogramm im Medienverbund zur Einrichtung und Betreuung virtueller Teams, Kiel.
• Shaw, R. B. (1997): Trust in the Balance-Bilding Succesful Organization on Results, Integrity, and Concern, San Francisco.
• Shaw, J. B.; Barrett-Power, E. (1998): The effects of diversity on small work group prozess and performance, in: Human Relations, 51 (10), S. 1311.
• Staele, W. H. (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage, München.
• Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1997): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte-Funktionen-Praxisfälle, Wiesbaden.
• Sulzbacher, M. (2003): Virtuelle Teams. Eine Möglichkeit, komplexe Aufgaben über Raum und Zeit und Organisationsgrenzen hinweg effektiv zu meistern?, Marburg.
• Tannenbaum, R.; Schmidt, W. H. (1958): How to choose a leaderchip pattern, in: HBR March/Apr. 1958, S. 95-101.
• Thiedeke, U. (2003): Virtuelle Gruppen, Westdeutscher Verlag, Wiesbaden.
• Tjaden, G. (2003): Erfolgsfaktoren Virtueller Unternehmen, Wiesbaden.
• Tuckman, B. W. (1965): Development sequence in small groups, in: PB.
• Wagner, D.; Debo, S.; Bültel, N. (2005): Individuelle und organisationalle Kompetenzen: Schritte zu einem integrierten Modell, in: QUEM-report, 94, S. 50-148.
• Wagner, G. (1999): Virtualisierung von Organisationen, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden.
• Wahren, H.-K. E. (1994): Gruppen und Teamarbeit in Unternehmen, Berlin.
• Wartala, R. (2009): Die Welle machen, in: iX, 22. Jg., Nr. 9, S. 67-68.
• Wegge, J. (2001): Gruppenarbeit, in: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen, S. 484-507.
• Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt/Main.

Weblinks

• Adobe Acrobat Connect (2009): Web conferencing - Adobe connect, Homepage, zuletzt abgerufen am 13.06.2010.
• Cisco WebEx (2010): Meetings mit jedem, jederzeit, überall, Homepage, zuletzt abgerufen am 13.06.2010.
• Arbeiten in virtuellen Teams Faz.net Artikel zur virtuellen ArbeitArbeiten in virtuellen Teams, zuletzt abgerufen am 20.06.2010.
• Ferguson, Paul; Huston, Geoff (1998): What is a VPN?, Artikel, zuletzt abgerufen am 02.06.2010.
• Freed, N. (2000): Behavior of and Requirements for Internet Firewalls, Artikel, zuletzt abgerufen am 29.05.2010.
• Garret, Jesse James (2005): Ajax: A New Approach to Web Applications, Artikel, zuletzt abgerufen am 26.05.2010.
• Roos, Dave: How Desktop Sharing Works, Artikel, zuletzt abgerufen am 26.05.2010.
• Neuer Telerbeit-Trend, Eine Frage des Vertrauens: Spiegel Online Artikel zum Thema Telearbeit Neuer Telearbeit-Trend, zuletzt abgerufen am 13.06.2010.
• Telearbeits-Projekt: Austrian Airlines AG Beispiel der Universität Linz Beispiel der Austrian Airlines AG, zuletzt abgerufen am 20.06.2010.
• Wiehr, Hartmut (2006): Backgrounder Virtual-Tape-Librarys (VTL), Artikel, zuletzt abgerufen am 04.06.2010.
• Wüst, Peter (2008): Datensicherung mit Band, Festplatte und Virtual Tape Library im Überblick - Backup auf Disk erhöht Performance und Zuverlässigkeit, Artikel, zuletzt abgerufen am 04.06.2010.