Kurs:Unternehmensführung /Lernzielfragen

Kap 1

• Management im Sinne von Institution und Funktion zu charakterisieren, die Managementfunktionen nach Koontz/O'Donnell zu nennen, zu erläutern und mit der POSDCORB-Klassifikation zu vergleichen,

• Managementfunktionen als Prozess zu interpretieren und zu erläutern, warum die so implizierte lineare Abfolge nicht der Realität entspricht,

• die Ergebnisse von empirischen Analysen der Managerarbeit kennen und in ihrer Bedeutung verstehen zu lernen,

• die praktische Bedeutung des Rollen-Schemas von Mintzberg zu verstehen,
• die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Mintzberg’schen Management-Rollen und den Management-Funktionen zu erkennen,

• die Grundzüge des modernen Managementprozesses und seine praktische Bedeutung zu verstehen,

• die Relevanz von Unsicherheit und Ambiguität für betriebliche Entscheidungsprozesse zu erkennen,

• im Rahmen des modernen Management-Prozesses das Unternehmen als flexibles System im Spannungsfeld zwischen Umwelterfordernissen und Unternehmensaktionen bzw. -strategien zu sehen und daraus die Eigenständigkeit der einzelnen Management-Funktionen abzuleiten,
• zwischen technischer, sozialer und konzeptioneller Kompetenz im Sinne von Katz zu differenzieren,

• die Notwendigkeit des Zusammenwirkens dieser Kompetenzen zur Erfüllung der Managementfunktionen zu begreifen.

Lernkontrollfragen

• 1. Worin unterscheiden sich die „institutionelle“ und die „funktionale“ Sichtweise des Managements? Gibt es zwischen diesen beiden Positionen auch Überschneidungen?

• 2. Warum gilt der klassische Managementprozess als inflexibel?

• 3. Liegt dem Rollen-Konzept von Mintzberg eine vollkommen andere Managementvorstellung zugrunde als es mit den fünf Funktionen von Koontz/O ́Donnell zum Ausdruck kommt?

• 4. Worin liegt der Unterschied zwischen „technischer“ und „konzeptioneller Kompetenz“?

• 5. Ein Vertriebschef äußert: „Mein Arbeitstag ist in einer Art und Weise zerstückelt, dass ich selten länger als fünf Minuten an einer Sache arbeite. Für Planung habe ich deshalb weder Zeit noch lohnt es sich überhaupt!“ Was würden Sie ihm antworten?

Kap 2

Lernziele

• den Stakeholder-Ansatz zu erläutern,
  • unterschiedliche Formen von Legitimität zu benennen und in ihrer Bedeutung von einander abzugrenzen,

• das Vertragsmodell der Unternehmung darzulegen,
  • die Bedeutung eines funktionierenden Preissystems für das Vertragsmodell zu begründen,
  • die zentralen Kritikpunkte am Vertragsmodell zu rekapitulieren,
  • die Bedeutung unterschiedlicher gesetzlicher Regelungen für das Vertragsmodell darzulegen und zu spezifizieren,
  • die verschiedenen Formen der Mitbestimmung in ihren Ansatzpunkten gegeneinander abzugrenzen,
  • die Wirkungsweise der unternehmerischen und der betrieblichen Mitbestimmung auf das Vertragsmodell zu verdeutlichen,
• zwischen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechten zu unterscheiden,

• Ansatzpunkt und Notwendigkeit für eine Unternehmensethik zu erläutern,
  • das dialogische Konzept der Unternehmensethik darzulegen.

Lernzielfragen

• 1. Was versteht man unter dem „Stakeholer-Ansatz“?

Stakeholder sind Bezugsgruppen einer Organisation. Die Idee des Stakeholder-Ansatz ist die Legitimitätssicherung bei Bezugsgruppen als Operationsbedingung einer Organisation.

• 2. Erläutern Sie die drei Arten der Legitimation eines Unternehmens anhand eines selbst gewählten praktischen Beispiels.

• • Pragmatische Legitimität

Nestle bietet Eltern gesunde Babynahrung an und erfüllt das elterliche Eigeninteresse an gesunder Babyernährung.

• • Moralische Legitimität

Nestle verzichtet auuf aggressive Werbung für ungesunde Babynahrung und unterzieht sich freiwillig der Überwachung durch Verbraucherorganisationen und Gesetzgeber.

• • Kognitive Legitimität

Nestle nutzt keine Schockwerbung wie Benetton für Marken-Branding

• 3. Welche Gründe sprechen für die Notwendigkeit, dass das Preissystem der Marktwirtschaft ergänzungs- und korrekturbedürftig ist?

Prämissen des Vertragsmodell sind abwesend

• • Die Abwesenheit externer Effekte (Interdependenz von individueller Konsum- und Produktionsfunktion)
  • Die Nichtexistenz von Vermachtungsprozessen ( Macht ermöglichst Interessensdurchsetzung ohne Entschädigungszahlung)
  • Die Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn (Management und Kleinaktionäre sind nicht deckungsgleich)

Das Vertragsmodell benötigt den homo economicus, und setzt einen eindimensionalen Wettbewerb mit dem Preissystem als Knappheitssignalen voraus, umm eine Gleichgewichtslösung der Ressourcenallokation zu finden. Der Wettbewerb ist aber dynamisch und Wettbewerb hat einen evolutionären Charakter mit mehrdimensionaler Fitneß.

• 4. Warum und in welcher Form gefährden Vermachtungsprozesse den Interessenausgleich zwischen einem Unternehmen und seinen unterschiedlichen Bezugsgruppen? Geben Sie ein konkretes Beispiel.

• 5. Was versteht man unter der Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt?

• • Professionalisierung des Management
  • Inaktivität der Kleinaktionäre

Lernzielfragen 1

Abgrenzung Organisationen vs. Unternehmen

1. Frage: Nennen Sie Beispiele von Unternehmen auf der einen Seite und Organisationen, die keine Unternehmen sind, auf der anderen Seite. Gibt es Grenzfälle?

• Beispiele für Unternehmen:

• Beispiele für Organisationen, die keine Unternehmen sind:

• Grenzfälle:

Wertkette

2. Frage: Beschreiben Sie anhand der Organisationen „Volkswagen“, „Boston Consulting Group“, eines Krankenhauses der Stadt Essen, sowie „Greenpeace“ mögliche Inhalte der einzelnen Abschnitte der Wertekette

• • Primäraktivitäten:

• • • Eingangslogistik:

• • • Produktion:

• • • Ausgangslogistik:

• • • Marketing & Vertrieb:

• • • Kundendienst:

• • Unterstützungsaktivitäten:
    • Management & Verwaltung:
    • Personalwirtschaft:

• • • Einkauf:

• • • Technologie:

Nenne Beispiele für Management Ebenen

3. Frage: Nennen sie praktische (fiktive) Beispiele für strategische, taktische und operative Planung, Organisation, Personalführung, Personalentwicklung, Steuerung und Kontrolle in einem Unternehmen ihrer Wahl!

• • Strategische Planung:

• • Taktische Planung:

• • Operative Planung:

Vorteile/Nachteile der Planung

4. Frage: Nennen Sie eine fiktive Situation, in der Nachteile der Planung im Unternehmen die Vorteile überwiegen und begründen Sie, warum das so ist!

Hierarchische Organisationsstruktur

5. Frage: Was sind aus der Sicht des Managements eines international agierenden Automobilherstellers denkbare Vor- und Nachteile der auf Folie 18 gezeigten hierarchischen Organisationsstruktur. (Unterschiedliche Gliederungen: Funktion, Produkt, Region)

• Vorteile:

• Nachteile:

Prozesskette

6. Frage: Geben Sie ein praktisches Beispiel einer Prozesskette zur „Produktion“ einer Unternehmensberatung oder eines anderen Dienstleistungsunternehmens Informationen über Unternehmen beschaffen eingesetzte Technologien erkennen

Betriebsübergreifende Supply-Chain

7. Frage: Geben Sie ein praktisches Beispiel einer unternehmensübergreifenden Supply Chain eines Krankenhauses

Informale Strukturen

8. Frage: Wie können informale Strukturen einer Organisation positiv, wie negativ auf formale Strukturen und Prozesses wirken? Nennen Sie auch praktische Beispiele. Können informale Strukturen formale Strukturen ersetzen?

Führungsstile - Vor- und Nachteile

9. Frage: Was sind denkbare Vor- und Nachteile verschiedener Führungsstile?

• Autoritär:

• Beratend:

• Partizipativ:

• Delegativ:

Führungsstile und informale Strukture

10. Frage: Wie können sich die verschiedenen Führungsstile auf informale Organisationsstrukturen auswirken. Beschreiben Sie stichwortartig ein Ihrer Ansicht nach wahrscheinliches Szenario für jeden genannten Führungsstil.

• Autoritär: wirkt informellen Strukturen entgegen

• Beratend: bringt Strukturen in die Organisation

• Partizipativ: unterstützt informelle Strukturen

• Delegativ: Chaos bricht aus

Mitarbeiterfluktuation und Unternehmenskeistung

11. Frage: Wie kann sich (über welche Zwischenschritte) Mitarbeiterfluktuation auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmensprozesse auswirken?

Regelkreismetapher

13. Frage: Was ist der Nutzen der Regelkreismetapher für die Steuerung von Unternehmen und wo liegen ihre Grenzen?

• Nutzen:

Grenzen:

Regelkreis-Beispiel

14. Frage: Ergänzen Sie das Regelkreisbeispiel nach oben hin um die Entscheidung der Zielfindung und nach untern hin um die operative Durchführung der Nutzung des erhöhten Werbeetats

Diskutiere: Planung und Kontrolle

15. Frage: Diskutieren Sie den Satz „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich“

Abgrenzung Organisationen vs. Unternemen

1. Frage: Nennen Sie Beispiele von Unternehmen auf der einen Seite und Organisationen, die keine Unternehmen sind, auf der anderen Seite. Gibt es Grenzfälle?

• Beispiele für Unternehmen: Siemens, SAP, Oracle, RWE, E.On, Thyssen Krupp, ...

Diese Organisationen arbeiten gewinnorientiert, d.h. sie wollen nicht nur Ihre Existenz sichern, sondern darüber hinaus Gewinne erzielen

• Beispiele für Organisationen, die keine Unternehmen sind: Sportvereine, Skartclubs, ...

Diese Organisationen sind Gemeinschaften von Personen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, jedoch nicht daran interessiert sind Gewinne zu erzielen

• Grenzfälle: Große Fußballmannschaften, wie zum Beispiel der 1. FC Bayern München

Diese Organisation hat zwar ein Ziel, dass von allen Personen verfolgt wird, hier ist es aber auch wichtig Gewinne zu erzielen

Wertkette

2. Frage: Beschreiben Sie anhand der Organisationen „Volkswagen“, „Boston Consulting Group“, eines Krankenhauses der Stadt Essen, sowie „Greenpeace“ mögliche Inhalte der einzelnen Abschnitte der Wertekette

• Volkswagen:

• • Primäraktivitäten:

• • • Eingangslogistik: Einkauf von fremd hergestellten Teilen, Rohstoffe zur Herstellung von

Teilen, ...

• • • Produktion: Zusammensetzen der Teile zu einem Auto

• • • Ausgangslogistik: Transport des Autos zum Käufer

• • • Marketing & Vertrieb: Werbung für neue Modelle, Verkauf von Autos in Autohäusern, ...

• • • Kundendienst: Reparatur von Autos, ...

• • Unterstützungsaktivitäten:
    • Management & Verwaltung: Entscheidungen treffen welche Modelle aus dem

Produktportfolio genommen werden, welche Konzepte realisiert werden sollen, ...

• • • Personalwirtschaft: Einstellung neuer Fachkräfte, Einsatzplanung der Fachkräfte

• • • Einkauf: Strategische Planung der einzukaufenden Fremdteile

• • • Technologie: Entwicklung neuer Technologien / Forschung

• Boston Consulting Group:

• • Primäraktivitäten:

• • • Eingangslogistik: Wissen von großen Industriebetrieben, Theorie Wissen z.B. ITIL

• • • Produktion: Betriebswirtschaftliche Beratungsdienstleistungen

• • • Ausgangslogistik: Verbesserungsvorschläge gehen an die speziellen Unternehmen

• • • Marketing & Vertrieb: Beratungsdienstleistungen werden gegen Bezahlung angeboten

• • • Kundendienst: Weitere Hilfestellungen, falls Beratungsdienstleistungen nicht die gewünschte

Wirkung erzielt haben

• • Unterstützungsaktivitäten:

• • • Management & Verwaltung: Erschließung neuer Geschäftsfelder

• • • Personalwirtschaft: Einstellung von Experten in bestimmten Bereichen

• • • Einkauf: Entscheidung darüber in welche Bereiche Investitionen zur Weiterbildung fließen

sollen

• • • Technologie: neue Praxiserkenntnisse, neuer Erkenntnisse der Forschung

• Universitätsklinikum Essen:

• • Primäraktivitäten:

• • • Eingangslogistik: kranke Patienten, Forschungserkenntnisse, neues Operationsmaterial, ...

• • • Produktion: Operationen, Therapien, ...

• • • Ausgangslogistik: gesunde Patienten

• • • Marketing & Vertrieb: Dienstleistungen, d.h. Heilungstechniken der Ärzte werden gegen

Entgelt angeboten

• • • Kundendienst: Beratung zur Einnahme von Medikamenten, Beratung bei auftretenden

Nebenwirkungen, ...

• • Unterstützungsaktivitäten:
    • Management & Verwaltung: Schwerpunkte der Forschung werden gesetzt
    • Personalwirtschaft: Fortbildung zum Erlernen neuer Operationsmethoden, Einkauf von

neuem Fachpersonal, ...

• • • Einkauf: in neuen Technologien sollen beschafft werden, welche Medikamente müssen

gekauft werden, ...

• • • Technologie: welche neuen Geräte zur Heilung von Krankheit X gibt es, wie wirksam sind

sie, etc.

• Greenpeace:
  • Primäraktivitäten:
    • Eingangslogistik: Informationen wo Tiere vom aussterben bedroht sind, Informationen wo die

Umwelt gefährdet wird, ...

• • • Produktion: Protestorganisationen organisieren, Verhinderungsmöglichkeiten von

Umweltgefährdungen planen, ...

• • • Ausgangslogistik: Proteste, die an bestimmten Orten, etc. durchgeführt werden
    • Marketing & Vertrieb: Durch Werbekampagnen, wird versucht neue Investoren und Partner

zu gewinnen

• • • Kundendienst: Anliegen von Kunden bezüglich irgendwelcher Umweltprobleme werden zu

lösen versucht

• • Unterstützungsaktivitäten:
    • Management & Verwaltung: Einsatzplanung der Greenpeacemitglieder und Technologien
    • Personalwirtschaft: Wichtige einflussreiche Personen sollen gewonnen werden
    • Einkauf: Welche Technologien helfen wirklich die Umwelt zu schützen, in diese sollte

investiert werden

• • • Technologie: Umweltschutzmechanismen werden entwickelt

Nenne Beispiele für Management Ebenen

3. Frage: Nennen sie praktische (fiktive) Beispiele für strategische, taktische und operative Planung, Organisation, Personalführung, Personalentwicklung, Steuerung und Kontrolle in einem Unternehmen ihrer Wahl!

• Nokia
  • Strategische Planung:

Die Unternehmensleitung des Nokia Konzerns gibt für das gesamte Unternehmen eine Gewinnsteigerung um 80 % für die nächsten drei Jahre als Ziel vor

• • Taktische Planung:

Die Unternehmensleitung des Nokia Konzerns gibt der Marketing- und Vertriebsabteilung eine Absatzsteigerung von 30 % gegenüber dem Vorjahr als Ziel vor

• • Operative Planung:

Die Personalabteilung entscheidet sich in den nächsten 3 Monaten über 3000 Angestellte in der Niederlassung Bochum zu entlassen

• Siemenskonzern
  • Strategische Organisation

Die Unternehmensleitung des Siemenskonzerns entscheidet sich dazu eine neue Tochtergesellschaft für den Vertrieb der Telefone (Siemens Enterprise Communications GmbH) zu gründen

• • Taktische Organisation:

Das Management der Tochtergesellschaft Siemens Enterprise Communications entscheidet sich dazu die Marketing und Vertriebsabteilung zusammenzulegen

• • Operative Organisation:

Das Management der Vertriebsabteilung entscheidet sich dazu einen der Vetriebsbeauftragten zum Chef der Vertriebsbeauftragten für die nächsten drei Monate zu machen, bis die Stelle neue besetzt werden kann

• SAP AG
  • Strategische Personalführung:

Die Unternehmensleitung der SAP AG entscheidet sich dazu die Gehälter während den nächsten 5 Jahren zu erhöhen um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern

• • Taktische Personalführung:

Das Management der Einkaufsabteilung der SAP AG entscheidet sich dazu die Gehälter der Beschäftigten im nächsten Jahr zu steigern

• • Operative Personalführung

Manager X entscheidet sich dazu das Gehalt der Person Y im nächsten Monat zu erhöhen

Vorteile/Nachteile der Planung

4. Frage: Nennen Sie eine fiktive Situation, in der Nachteile der Planung im Unternehmen die Vorteile überwiegen und begründen Sie, warum das so ist!

• Interessenskonflikte

In einem Unternehmen überwiegen die Nachteile der Planung die Vorteile der Planung, wenn in dem Unternehmen viele Personen mit unterschiedlichen Interessen arbeiten und die Planung immer für sehr große Zeiträume vollzogen wird. In diesem Fall kommt es nämlich häufig zu Konflikten zwischen den beteiligten Personen, da unterschiedliche Zielvorstellungen existieren.

• Dynamische Umwelt

Darüber hinaus treten oftmals während der Planung unerwartete Ereignisse auf, die gerade bei langfristigen Planungen nicht mit einkalkuliert werden. Es wird also schwer die unterschiedlichen Interessen der Personen abzustimmen und auftretende Probleme frühzeitig zu erkennen.

Hierarchische Organisationsstruktur

5. Frage: Was sind aus der Sicht des Managements eines international agierenden Automobilherstellers denkbare Vor- und Nachteile der auf Folie 18 gezeigten hierarchischen Organisationsstruktur. (Unterschiedliche Gliederungen: Funktion, Produkt, Region)

• Vorteile:
  • Eindeutige Regelung des Unterstellungsverhältnisses
  • Gute Kontrollmöglichkeiten

• Nachteile:
  • Person ist eventuell für LKW und PKW Produktion zuständig nicht abbildbar
  • Unterschiedliche Gliederungsmethoden auf einer Ebene Überschneidungen der

Einsatzgebiete

• • Lange Kommunikationswege

Prozesskette

6. Frage: Geben Sie ein praktisches Beispiel einer Prozesskette zur „Produktion“ einer Unternehmensberatung oder eines anderen Dienstleistungsunternehmens Informationen über Unternehmen beschaffen eingesetzte Technologien erkennen

• Verbesserungspotenziale aufdecken
• Verbesserungsvorschläge bündeln
• Beratungsvorschlag verkaufen

Verbesserungswürdig Chi-Vinh (Diskussion) 11:47, 1. Nov. 2012 (CET)

Betriebsübergreifende Supply-Chain

7. Frage: Geben Sie ein praktisches Beispiel einer unternehmensübergreifenden Supply Chain eines Krankenhauses

Hausarzt (diagnostiziert Krankheit) Facharzt (versucht zu heilen, benötigt mehr Informationen) Krankenhaus (Kernspintomographie) Facharzt (erhält Informationen von Krankenhaus, kann darauf hin behandeln) Apotheke (Medikamente)

Informale Strukturen

8. Frage: Wie können informale Strukturen einer Organisation positiv, wie negativ auf formale Strukturen und Prozesses wirken? Nennen Sie auch praktische Beispiele. Können informale Strukturen formale Strukturen ersetzen?

Informale Strukturen können Verbesserungspotenziale zu formalen Strukturen darstellen, die möglicherweise von formalen Strukturen unberücksichtigt blieben. So kann man sich eine Kundenbefragung vorstellen, in der ein vorgegebenes Schema vom Befragenden einzuhalten ist. Anschließend könnte der Fragenstellende darüber hinaus noch weitere wichtige Fragen stellen die Ihm einfallen, um besser auf den Kunden eingehen zu können. Informale Strukturen können jedoch auch nachteilig auf formale Strukturen wirken, indem Sie diese aushebeln. So könnte eine vorgegebene Kundenbefragung durch eine individualisierte Kundenbefragung ersetzt werden, wobei eventuell wichtige Fragen, die in der formalen Befragung vorgekommen wären in Vergessenheit geraten. Informale Strukturen können formale Strukturen ersetzen, indem Sie diese berücksichtigen und verbessern.

Führungsstile - Vor- und Nachteile

9. Frage: Was sind denkbare Vor- und Nachteile verschiedener Führungsstile?

• Autoritär:
  • Vorteile:
    • Konkrete Aufgabenvorgabe ist möglich
    • Arbeitszeiten lassen sich besser einschätzen
    • Bessere Kontrollmöglichkeiten
• Nachteile:
  • Unmotivierte Mitarbeiter
  • Ideen von Mitarbeitern werden nicht berücksichtig

• Beratend:
  • Vorteile:
    • Interessen der Mitarbeiter können durch Vertreter ausgesprochen werden
    • Strukturen gehen nicht verloren
    • Gute Kontrollmöglichkeiten
• Nachteile:
  • Ideen von Mitarbeitern werden zu größten

• Partizipativ:
  • Vorteile:
    • Hohe Motivation der Mitarbeiter
    • Verbesserungsvorschläge
    • Strukturen bleiben vorhanden
  • Nachteile:
    • Mitarbeiter mit Vorschlägen die nicht genommen werden fühlen sich hintergangen

• Delegativ:
  • Vorteile:
    • Freiheit der Mitarbeiter
    • Hohe Motivation
  • Nachteile:
    • Keine Strukturen
    • Konflikte zwischen Mitarbeitern
    • Keine Kontrollmöglichkeiten

Führungsstile und informale Strukture

10. Frage: Wie können sich die verschiedenen Führungsstile auf informale Organisationsstrukturen auswirken. Beschreiben Sie stichwortartig ein Ihrer Ansicht nach wahrscheinliches Szenario für jeden genannten Führungsstil.

• Autoritär: wirkt informellen Strukturen entgegen
  • Produktionsroutine bei Autobau, die ein Problem behoben hat wird ausgehebelt durch neue

autoritäre Führung $leftarrow$ Qualitätsverlust

• Beratend: bringt Strukturen in die Organisation
  • Produktionsroutine bei Autobau, kann mit vorgegebenen Strukturen der Führung gekoppelt

werden

• Partizipativ: unterstützt informelle Strukturen
  • Nutzt die informellen Strukturen um so noch besser produzieren zu können

• Delegativ: Chaos bricht aus
  • Wenn Entscheidungen nur noch den Mitarbeitern überlassen werden kann es zu Konflikten

kommen, die die Produktion lahm legen

Mitarbeiterfluktuation und Unternehmenskeistung

11. Frage: Wie kann sich (über welche Zwischenschritte) Mitarbeiterfluktuation auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmensprozesse auswirken?

• • Informale Strukturen können verloren gehen
  • Expertenwissen geht verloren
  • Qualitätsmängel entstehen
  • Produktivität wird geringer
  • Schulungskosten um Wissensbasis der anderen Mitarbeiter aufzubessern

Regelkreismetapher

13. Frage: Was ist der Nutzen der Regelkreismetapher für die Steuerung von Unternehmen und wo liegen ihre Grenzen?

• Nutzen:
  • Vereinfachte Denkweise: auf Reaktion erfolgt Gegenreaktion
  • Auf jedes Ereignis lässt sich eine Reaktion finden
  • Zustandekommen von Zielen für jeweiligen Unternehmensbereich vl. nicht relevant

Nachteile:

• • Siehe Folie 27

Regelkreis-Beispiel

14. Frage: Ergänzen Sie das Regelkreisbeispiel nach oben hin um die Entscheidung der Zielfindung und nach untern hin um die operative Durchführung der Nutzung des erhöhten Werbeetats

Diskutiere: Planung und Kontrolle

15. Frage: Diskutieren Sie den Satz „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich“

Planung ist ohne Kontrolle sinnlos, weil sonst nicht überprüft werden würde, ob die gesetzten Ziele der Planung überhaupt erreicht wurden. Das heißt man könnte auch nicht prüfen ob Änderungen an den Zielen notwendig sind oder die Zielsetzung so weiterverfolgt werden soll. Kontrolle ist ohne Planung unmöglich, da die Kontrolle nur diejenigen Ziele überprüfen kann, die in der Planung gesetzt wurden. In der Planung wird auch entschieden welche konkreten Variablen der Ziele durch die Kontrolle überprüft werden soll. Wenn die Kontrolle also keine Vorgaben hat, was sie überprüfen soll, macht sie keinen Sinn.