Mitarbeiterbindung

1. Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterfluktuation verursacht Kosten, versteckte wie auch sichtbare. Diese Kosten steigen, je wichtiger der Mitarbeiter für das Unternehmen ist. Insbesondere bei Fach- und Führungskräften sind dies Kosten, die ein Unternehmen vermeiden sollte. Neben den sichtbaren Kosten wie denen der Personalbeschaffung bestehen die Gesamtkosten insbesondere aus versteckten Kosten.

Es stellt sich die Frage: Wie kann die Mitarbeiterbindung von Fachkräften durch Führung verbessert werden?

Anhand der Fragestellung sollen im Folgenden fünf Thesen auf ihre Gültigkeit geprüft werden.

1. Durch Führung wird Mitarbeiterbindung beeinflusst. 2. Unternehmenskultur ist ein Bindemittel der Mitarbeiter an die Unternehmung. 3. Flexible Arbeitszeiten erhöhen die Mitarbeiterbindung. 4. Größere Verantwortung von Fachkräften führt zu höherer Bindung. 5. Mitarbeiterbindung wird durch monetäre Anreize gefördert.

Führung bezüglich von Organisationen wird dabei als das methodisch geplante Beeinflussen der Erwartungshaltung und der Verhaltensweisen der Beteiligten eines arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesses definiert. Des Weiteren ist in dieser Ausarbeitung die Mitarbeiter-fluktuation als die eigene Kündigung von Mitarbeitern mit dem Ziel in einem anderen Unternehmen ein Beschäftigungsverhältnis einzugehen definiert.  

2. Durch Führung wird Mitarbeiterbindung beeinflusst

„(Personal-)Führung (…) findet statt, wenn Menschen (Vorgesetzte) direkt auf Menschen (Mitarbeiter) zielgerichtet einzuwirken versuchen“ . Somit soll erklärt werden, ob und wie die Einwirkung auf die Mitarbeiter so weit gehen kann, dass diese sich an das Unternehmen binden. Damit stellt sich die Frage, welchen Anteil die Führung des Unternehmens an der Mitarbeiterbindung hat.

Mitarbeiterführung – welcher Führungsstil?

Es gibt eine ganze Reihe an unterschiedlichen Führungsstilen und ebenso viele verschiedene Formen der Darstellung an Theorien. WITTE unterschiedet vier traditionelle Formen der Führung : 1. Patriarchalischer Führungsstil, bei dem der „Patriarch“ die alleinige Führung der Organisation und der Mitarbeiter übernimmt, und diese sich ihm unterordnen

2. Charismatischer Führungsstil, bei dem sich der Führungsanspruch ebenfalls auf eine Person konzentriert, allerdings liegt die Quelle des Anspruchs der Macht in der Person und nicht der Position des Führenden

3. Autokratischer Führungsstil, bei dem die strukturelle Führung durch die Implementierung von Hierarchien, Strukturen, festgelegten Befugnissen verbunden ist

4. Bürokratischer Führungsstil, der als die Fortentwicklung des autokratischen Führens verstanden wird und bei dem größte Aufmerksamkeit den Strukturen, Formalisierungsgrad und Abläufen gewidmet wird.

Führung als Beeinflussungsfaktor

Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass Führung per Definition dafür verantwortlich ist, dass sie Einfluss auf die Mitarbeiter, und damit auch auf die Bindung an das Unternehmen nimmt. Die geeignete Auswahl der Führungsinstrumente bleibt nun mehr die Aufgabe des Managements, wie sie diese (unter anderem) dafür einsetzen möchte, um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.

3. Unternehmenskultur als Bindemittel

 

Definition

Unternehmenskultur ist ein sehr dehnbarer Begriff dessen Grenzen nur schwer definiert werden können. Im Weiteren soll die Definition von Swetlana Franken verwendet werden:

„Unternehmenskultur ist ein Ausdruck der Einmaligkeit eines Unternehmens, seiner „Persönlichkeit“. Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur, die im Laufe der Zeit – auch unabhängig vom menschlichen Willen- entsteht. Sie kann nicht verordnet, sondern nur langsam gestaltet werden. Die Unternehmenskultur spiegelt alle geteilten Werte, Normen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter wider und beeinflusst das Verhalten der Menschen im Unternehmen.“

Identifikation mit dem Unternehmen

Unternehmen haben bestimmte Wertevorstellungen, Normen und Prinzipien. Diese Werte bestimmen oft das Handeln des Unternehmens und sie spiegeln sich in fast allen Bereichen des Unternehmens wider (Strategie, Marketing, Personal etc.). Die Summe dieser Teile charakterisiert ein Unternehmen und dieser Charakter ist eine Basis für langfristige Mitarbeiterbindung im Unternehmen.

Denn Mitarbeiter werden ständig ihre eigenen Werteportfolios mit dem des Unternehmens für das sie arbeiten vergleichen, da niemand in einem Unternehmen arbeiten möchte, welche komplett gegenläufige Überzeugung hat wie man selbst. Divergieren die Portfolios zu stark wird es im Büroalltag zu Reibungen kommen und die daraus resultierende Unzufriedenheit wird sich sowohl in der Arbeit als auch in der Motivation und dem Engagement des Mitarbeiters zeigen. Also beginnt der erste Schritt zur Mitarbeiterbindung bereits beim Auswahlverfahren für neue Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur dient hier als ein Filter um Bewerber mit stark abweichenden Werteportfolios auszumerzen. Das Unternehmen sollte daher seine Werte so klar wie möglich in ihrem Leitbild, ihrem Vision- und Mission Statement, sowie ihren Statuen oder ähnlichem offenlegen und in möglichst vielen Formen kommunizieren.

Franken drückt diesen Sachverhalt so aus: „Kann sich ein Mitarbeiter mit den Werten seines Unternehmens identifizieren, fühlt er sich meist bereits grundlegend wohl. Eine solche Identifikation kann als ein wesentlicher Bindungsfaktor bezeichnet werden und ist gerade in heutigen Zeiten der Schnelllebigkeit und Unverbindlichkeit von großer Bedeutung.“

Ob diese Kultur auch wirklich ausgelebt wird so wie es auf den Aushängeschildern des Unternehmens beschrieben wird, ist die Basis des nächsten Punktes für Unternehmenskultur als Bindemittel.

Betriebsklima und Kommunikation.

Mehrere Untersuchungen haben gezeigt, dass ein unmittelbarer Zusammenhang besteht zwischen der Kommunikationskultur, der Intensität und einer guten Informationslage einerseits und der Motivation, Zufriedenheit und dem Arbeitsklima andererseits. Schlecht informierte Mitarbeiter oder fehlende und mangelnde Kommunikation gehen oft einher mit Unzufriedenheit, Demotivation und einem schlechten Arbeitsklima.

Daher wird bei andauerndem schlechten Betriebsklima die Fluktuationsrate immer hoch bleiben. Genau diese eben angesprochene Kommunikationskultur ist auf unternehmensweiter Ebene noch verbesserungswürdig. So könnten sich die Mitarbeiter im Fallbeispiel länger dem Unternehmen verpflichten, wenn hier Verbesserungen vorgenommen würden.

4. Flexible Arbeitszeiten erhöhen die Mitarbeiterbindung

These: Die Arbeitszeitmodelle „Gleitzeit“ und Arbeitszeitkonten führen nicht nur zu einer Flexibilisierung der Arbeitszeit; vielmehr ergeben sich auch positive Effekte in anderen Bereichen. Sei es ein erhöhtes Verantwortungsbewusstsein der Arbeitnehmer, deren gesteigerte Motivation oder flexibilisierte Einsatzzeiten für Maschinen: Die Vorteile gegenüber starren Arbeitszeiten liegen auf der Hand.

Die Definition von Arbeits- und Anwesenheitszeiten stellt dabei eine Ausprägung der Führung durch Strukturen dar. Die Verantwortung über Dauer und Lage der Arbeitszeit wird an die Mitarbeiter weitergegeben. Dies beeinflusst ihre Freiheit, Verantwortung und daraus resultierend die gewünschte Bindung an das Unternehmen. Die Organisation der Arbeitszeit stellt somit ebenfalls eine Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens dar.

Variable Arbeitszeitmodelle

Unter variablen Arbeitszeitmodellen wird eine Vielzahl von nicht starren Arbeitszeiten summiert. Es existieren viele unterschiedliche Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit. Angefangen bei der einfachen Gleitzeit, bei deren einfachster Ausprägung es sich um eine simple Verlagerung der Tagesarbeitszeit handelt bis hin zur Etablierung sog. Caféteria-Systeme, bei denen es im Optimalfall zum Caféteria-Effekt kommt. Bei diesem Effekt, der aus dem schottischen Aberdeen stammt, wo sich Mitarbeiter eines Ölförderclusters in einem Fast-Food Lokal trafen und millionenschwere Deals abwickelten, handelt es sich um den Austausch informeller Informationen die abseits des eigentlichen Arbeitsplatzes stattfinden.

Weiterhin kann ein Gleitzeitmodell auch die tägliche Arbeitsdauer zur Disposition stellen. Die Flexibilisierungseffekte liegen wiederum auf der Hand: Der Mitarbeiter kann Zeitguthaben erwerben und im Rahmen der Kernarbeitszeit Beginn und Ende des Arbeitstages selbst wählen. Zu klären gilt aber in jedem Fall die Kontrolle der Arbeitszeit mit z.B. elektronischen Zeiterfassungssystemen. Die Art der Arbeit gibt sehr oft die Arbeitszeit vor. So kann bei Fertigungsaufträgen mit festen Maschinenbelegplänen nicht so frei über die Arbeitszeit verfügt werden, wie bspw. bei freiberuflicher Tätigkeit.

Teilzeitmodelle

Neben der Möglichkeit, den Arbeitstag flexibel zu gestalten, gibt es des Weiteren das Modell der Teilzeitarbeit, bei dem nicht 100% der Arbeitsleistung zur Verfügung gestellt wird, sondern nur z.B. 25%, 50% oder 75%. Dieses Modell erlaubt wiederum Familien sich den Bedürfnissen der Kinder anzupassen, kann aber auch für ältere Arbeitnehmer, die nicht mehr 100% arbeiten können oder wollen eine Möglichkeit bieten, ihr Wissen dem Unternehmen zu Verfügung zu stellen. Das Modell der Teilzeitarbeit aber auch der variablen Arbeitszeit kann als ein Instrument der Personalbeschaffung gesehen werden, wenn spezialisiert Arbeitskräfte gesucht werden und die Branche in der das Unternehmen tätig ist als einer der wenigen diese Modelle anbietet. Somit kann die Arbeitszeit als wichtiges Bindungsmerkmal gesehen werden. Es gilt aber in jedem Fall zu klären, wie und ob die rechtlichen Bedingungen (Tarifverträge, Mitbestimmungsgesetze des Betriebsrates, Sondervereinbarungen, Manteltarifverträge etc.) einen Rahmen schaffen, in dem die Arbeitszeiten flexibilisiert und angepasst werden können. Nur so ist gewährleistet, dass die Modelle auch umgesetzt werden können.

5. Größere Verantwortung von Fachkräften führt zu höherer Bindung

Da die Delegation einen zentralen Punkt im heutigen, arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess darstellt, ist das Führungskonzept Management by Delegation eine in der Wirtschaft weit verbreitete Methodik. Die Koordination und Verteilung der Aufgaben stellt eine der zentralen Tätigkeiten jeder Führungskraft dar. Ziel des Management by Delegation ist es, Fachaufgaben an die Mitarbeiter weiterzugeben. Auf diese Weise ist es der Führungskraft möglich sich rein auf die Mitarbeiterführung zu konzentrieren.

Dabei ist, entsprechend dem Harzburger Modell, eine korrekte Dimensionierung von Aufgabe, Befugnis (Mittel) und Verantwortung zu gewährleisten. Dementsprechend muss die delegierte Aufgabe mit den zur Verfügung stehenden Mitteln realisierbar sein. Der Delegierte hat die Erfüllung der Aufgabe ausschließlich und vollumfänglich zu verantworten.

Verantwortung stellt hier das thesenrelevante Stichwort dar. Eine gute Delegation von Aufgaben führt zu mehr Verantwortung der Mitarbeiter. Ob jedoch mehr Verantwortung zu einer erhöhten Mitarbeiterbindung führt ist fraglich. In den meisten Fällen ist es jedoch zu bejahen. Selbstverständlich wird es Mitarbeiter geben, denen mehr Verantwortung eher Missvergnügen bereitet. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass ein vergrößerter Verantwortungsbereich bei den meisten Mitarbeitern zu erhöhter Motivation und damit zu emotionaler Bindung an das Unternehmen führt. So wird beispielsweise Verantwortung zu den von Herzberg identifizierten Motivatoren gezählt. Außerdem geht mit vermehrter Verantwortung ein größerer Handlungsspielraum einher. Da der Mitarbeiter für seine Entscheidungen selbst verantwortlich ist, kann er den Weg zum Ziel frei wählen. Diese Selbstverwirklichung findet sich als oberstes Element in der Bedürfnishierarchie nach Maslow . Auch dies spricht für zunehmende Bindung durch Verantwortung.

Es ist allgemein zu konstatieren, dass vermehrte Verantwortung durch Delegation der Führungskraft an den Mitarbeiter zu vermehrter emotionaler Bindung des Mitarbeiters an die Aufgabe und somit an das Unternehmen führt. Die delegierte Aufgabe muss jedoch auch mit den zur Verfügung gestellten Mitteln erreichbar sein. Die Ziele der Aufgaben müssen SMART sein: S Specific M Measurable A Accepted R Realistic T Timely

Im Kontext der Mitarbeiterbindung ist hier besonderen Wert auf den Punkt „Realistic“ zu legen. Insbesondere Fachkräfte, die eine Karriere anstreben, sind nicht bereit Verantwortung für Projekte zu übernehmen, deren Ziele nicht oder nicht mehr erreichbar sind. Dies ist rational begründet. Misserfolge verschlechtern die Chance auf den beruflichen Aufstieg. Sowohl beim eigenen als auch bei konkurrierenden Arbeitgebern.

Aufgrund des kleinen Marktes dieser spezialisierten Fachkräfte besteht diesbezüglich ein hohes Informationsniveau. Auch die Tatsache, dass das betreute Projekt nicht mehr positiv abschließen konnte wirkt hier nicht als Rechtfertigung. Die direkte Verantwortung für den Erfolg eines bereits negativen Projektes auf die Person eines Mitarbeiters zu übertragen kann außerdem den nachteiligen Effekt verursachen, dass sich der Mitarbeiter emotional von der Aufgabe entfernt. So verhindert er, die Misserfolge in seine persönliche Verantwortung zu nehmen bzw. sich dem dauerhaften Stress negativer Ergebnisse trotz hoher Arbeitsbelastung auszusetzen. Es ist aus diesem Kontext heraus nicht ratsam die Mitarbeiter für den Erfolg eines gesamten, bereits über einen längeren Zeitraum bearbeiteten, Projektes verantwortlich zu machen. Dieser Schutz der Mitarbeiter vor negativen Konsequenzen aus Fehlern, die von Ihren Vorgängern begangen wurden, stellt hier eine Methode dar, um einer Distanzierung des Mitarbeiters von der Aufgabe vorzubeugen. Es kann und muss selbstverständlich dennoch mit der Delegation von Aufgaben gearbeitet werden. Die zuständige Führungskraft, in diesem Fall die Bereichsleitung, hat die Aufgaben jedoch soweit herunter zu brechen, dass die jeweiligen Teilaufgaben innerhalb der Projekte noch immer erreichbar sind. Falls dies nicht der Fall sein sollte, sind die Ziele neu, anhand des Status Quo zu definieren. Dies kann beispielsweise die Risikominierung einzelner Gefahren darstellen oder die Schadensbegrenzung im konkreten Fall. Auf diese Weise werden noch immer Mitarbeiter, Aufgabe und Verantwortung verknüpft. Ferner werden Negativerlebnisse auf ein Minimum reduziert, da der Mitarbeiter zwar das Gesamtprojekt im Sinn hat, jedoch nur für seinen, kontrollierbaren, Einzelbereich zur Verantwortung gezogen wird. Dies und die Erreichung der genannten Teilziele, kann wiederum zur Mitarbeiterbindung beitragen. Es ist somit möglich, die Bindung von Fachkräften durch die Übertragung von Verantwortung zu fördern. Solange sie nur Dinge zu verantworten haben, die sie auch beeinflussen können. Hier ist eine intelligente Anwendung der Führungstechnik Management by Delegation zu empfehlen.

6. Mitarbeiterbindung wird durch monetäre Anreize gefördert

In der Literatur ist eine Vielzahl an Faktoren zu finden, durch welche die Motivation der Mitarbeiter gefördert wird. Doch wie genau können Mitarbeiter motiviert werden und welche Faktoren wirken sich stärker und welche schwächer auf die Motivation aus? Können monetäre Anreize wie etwa ein besserer Gehalt oder eine direkte Beteiligung am Erfolg des Unternehmens die Mitarbeiterbindung fördern?

Theorie und Statistik

Ein Befragung von 4'004 Fach- und Führungskräften zum Thema „Übereinstimmung von Arbeitsleistung und Gehalt“ durch Stepstone hat ergeben, dass ca.68 % der befragten Personen unzufrieden mit dem Gehalt sind und mehr verdienen müssten. Knapp 30 % gaben an, dass ihr Gehalt ihrer Arbeitsleistung entsprechen würde, während 2 % der Meinung waren, sie seien überbezahlt.

Diese Befragung zeigt, dass ein Großteil der Fach- und Führungskräfte mit dem Gehalt nicht zufrieden ist und die eigene Arbeitsleistung zumindest finanziell nicht als ausreichend gewürdigt sieht. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass die Motivation der Fach- und Führungskräfte darunter leidet und das Einkommen von Mitarbeitern eine direkte Auswirkung auf deren Motivation hat. Materille Vergütungen, wie etwas Bonuszahlungen, Dienstwagen oder Mobiltelefone, etc. können zwar kurzfristig die Motivation eines Mitarbeiters fördern, führen aber auf Dauer zu keiner anhaltenden Motivationssteigerung. Falsch angewendet können solche Bonussysteme sogar das Gegenteil bewirken. Wenn Vorgesetzte etwa einen Bonus für das Erreichen bestimmter Ziele ausschreiben, führt dies unter Umständen zu einem ständigen Konkurrenzkampf unter den Mitarbeitern und somit zu einem schlechten Arbeitsklima.

Jedoch haben sich auch flexible Gehaltsmodelle etabliert, die sich als äußerst Produktiv herausgestellt haben. Im Jahr 1999 gründeten sechs ehemalige IBM-Führungskräfte aus der Sparte Global Services die Unternehmensberatung Avinci AG und etablierten ein ganz besonderes Gehaltssystem:

Bei der Avinci AG kann jeder Mitarbeiter sein persönliches Gehalt selbst festlegen. Dabei wird zunächst zwischen Garantie-, Ziel- und Maximalgehalt unterschieden. Der Mitarbeiter definiert, wie hoch die variable Vergütung für ihn sein soll. Bei einem Zielgehalt von EUR 50´000.00 beträgt der variable Anteil der Vergütung zwischen 0 % und 15 %. Dies ist eine sichere Variante, da der fixe Anteil im Verhältnis zum variablen Anteil relativ hoch ist. Wird jedoch ein Zielgehalt von EUR 60´000.00 vereinbart, beträgt der variable Anteil zwischen 10 % und 25 %. Grundvoraussetzung für das Erreichen des Zielgehalts ist der Nachweis von mind. 1´300 Beraterstunden gegenüber dem Kunden. Zusätzlich wird belohnt, wer Know-How an seine Kollegen weitergibt (z.B. Vorträge, etc.) oder Fachartikel veröffentlicht. Damit wird erreicht, dass die Berater zur Zusammenarbeit und der Weitergabe von Wissen motiviert werden und nicht als Einzelkämpfer in einem internen Wettbewerb gegeneinander antreten, was auf Dauer dem Betriebsklima und dem Unternehmenserfolg nicht zuträglich wäre. Das Maximalgehalt eines Mitarbeiters wird mit Hilfe von sogenannten „Success Points“ ermittelt. Dabei wird zwischen quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden. Zu den quantitativen Zielen gehört bspw. eine Mehrarbeitszeit von 100 Stunden pro Jahr, wofür der Mitarbeiter eine im Punktekatalog definierte Punktzahl erhält. Der Punktekatalog ist für jeden einzelnen Mitarbeiter einsehbar, wodurch die Transparenz des Systems gewährleistet ist. Die qualitativen Ziele werden von den Führungskräften festgelegt, um das Unternehmen dorthin zu führen, wo es die Strategie vorsieht. Strebt das Unternehmen z.B. ein Wachstum an, erhält jeder Mitarbeiter, der einen Consultant akquiriert, der die Probezeit übersteht eine bestimmte Punktzahl. Je nach Lage des Arbeitsmarkts kann in Zeiten, in denen es schwierig ist Fachkräfte zu finden eine überdurchschnittlich hohe Punktzahl dafür verdient werden. Die Berechnung des Punktebudgets erfolgt folgendermaßen: Es fließen 75 % des Unternehmensgewinns, der 10 % Rendite übersteigt in das Punktebudget. Unabhängig vom vereinbarten variablen Gehaltsbestandteil stehen jedem Mitarbeiter EUR 5´000.00 zu. Zusätzlich kann jeder Mitarbeiter 200 % seines variablen Gehalts als Bonus verdienen. Bei einem Grundgehalt von EUR 40´000.00 und einem variablen Anteil von EUR 10´000.00 würde dies also einem Maximalgehalt von EUR 75´000.00 entsprechen.

Indem Mitarbeiter in wichtige Entscheidungsprozesse im Unternehmen eingebunden und auch am Gewinn beteiligt werden, wird vermittelt, dass der Mitarbeiter ein wichtiger Teil des Unternehmens ist und maßgeblich zum Erfolg desselben beiträgt. Die geleistete Arbeit hat somit eine direkte Auswirkung auf das eigene Einkommen.

 

7. Fazit

Es ist festzuhalten, dass die Mitarbeiterbindung durch Führung beeinflusst wird. Dabei wird nicht zwischen persönlicher und struktureller Führung unterschieden. Beide Arten der Führung sind dazu gedacht ein bestimmtes Ziel der Führungskraft durch Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter zu erreichen. Bezogen auf die oben dargestellte Problematik ist ein Führungsstil zu empfehlen, der sowohl sozio-emotionale als auch sach-rationale Aspekte sehr ausgeprägt verkörpert. So wird der persönlichen Bindung der Fachkräfte durch zwischenmenschliche Beziehungen, als auch der optimalen Nutzung ihres Potentials für das Unternehmen Rechnung getragen.

Das die Unternehmenskultur als Bindemittel der Mitarbeiter an das Unternehmen fungiert wird ebenfalls bejaht. Dieser Charakter des Unternehmens kann durch Kommunikation nach innen auf lange Sicht beeinflusst werden. Die Kommunikation stellt dabei das gezielte Beeinflussen der Handlungsweisen der Mitarbeiter dar. Sie ist somit ein Führungsinstrument. Im vorliegenden Beispiel gibt es dabei verschiedene Ansatzpunkte zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung durch Kommunikation. So könnte beispielsweise der Charakter des Unternehmens den Werten und Überzeugungen der Mitarbeiter angepasst werden. Dies ist möglich, indem Vorteile kontroverser Produkte auf andere Weise kommuniziert werden. Auch eine Verbesserung der Informationslage der Mitarbeiter in den übrigen Unternehmensteilen kann eine Maßnahme zum Abbau von Spannungen innerhalb des Unternehmens darstellen. Dies fördert ein angenehmeres Betriebsklima. Mögliche Kommunikationschannel stellen hier Intranet, Newsletter und abteilungsübergreifende Besprechungen dar.

Die, durch Kommunikation beeinflussbare, Unternehmenskultur muss jedoch auch Grundlage für das Handeln der Führungskraft darstellen. Nur durch Handlung kann die Kultur verfestigt werden. Eine Maßnahme zur Führung der Mitarbeiter durch Strukturen stellt dabei die Flexibilisierung der Arbeitszeit dar. Die selbstverantwortliche Steuerung der eigenen Arbeitszeit kann zur Bindung von Mitarbeitern führen. Es ist hier generell zu konstatieren, dass eine zunehmend flexibilisierte Arbeitszeit positiv auf die Mitarbeiter-bindung wirkt, solange es im Rahmen des übergeordneten Prozesses möglich ist eine flexible Arbeitszeit einzuführen.

Noch weit mehr Verantwortung kann dem Mitarbeiter jedoch durch die Anwendung des Führungskonzeptes Management by Delegation übertragen werden. Die Führungskraft hat hier jedoch folgendes zu beachten: Ziel, zur Verfügung gestellte Mittel und übernommene Verantwortung müssen deckungsgleich delegiert werden. Sollten die gesteckten Ziele dann noch SMART sein, so führt die Delegation von Aufgaben zur emotionalen Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen.

Wenn Aufgaben durch Ziele definiert werden, bietet es sich an, im gleichen Atemzug diese Ziele mit finanziellen Anreizen zu kombinieren. Eine leistungsgerechte Entlohnung fördert die Mitarbeiterbindung. Diese Führung durch Gewährung von finanziellen Leistungsanreizen ist zwar angebracht und erwartet, sie stellt jedoch im Vergleich zu emotionalen Aspekten wie Wohlbefinden im Unternehmen, wahrgenommene Verantwortung sowie Sinngebung bei der Arbeit eine untergeordnete Rolle dar.

Es ist schlussendlich festzuhalten, dass das Verhalten der Führungskraft gegenüber den Geführten sowie die Ausgestaltung der Strukturen des Unternehmens eine maßgebliche Rolle zur Mitarbeiterbindung einnehmen. Sie stellen dabei auch gleichzeitig die einzigen beeinflussbaren Faktoren auf die Mitarbeiterbindung dar. Fluktuationsfördernde externe Faktoren durch den Arbeitsmarkt können durch das Unternehmen und die zuständige Führungskraft nicht beeinflusst werden.

Literaturangaben

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