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Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe N

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Autorinnen/Autoren

Roman Gächter

Marco Grandl

Daniel Rudolph

Tobias Nenning

Alexander Wachter

Materialien
Kursleitung
Falko Wilms


Zielorientierte Führung


Abstract

Oft wird die Wertschöpfung eines Unternehmens durch die falsche Gestaltung von Zielen im Rahmen der Mitarbeiterführung stark eingeschränkt. Wird jedem Mitglied eines Vertriebsteams das gleiche Umsatzziel für das nächste Geschäftsjahr vorgegeben, kann dies zu Demotivation und Leistungseinbußen führen. Da nicht auf deren Kompetenzen und Erfahrungen sowie auf die vorherrschenden Bedingungen auf dem Markt eingegangen wird, werden die Mitarbeiter nicht deren beste Leistung für das Unternehmen erbringen können. Für eine erste Analyse wurde die grundlegende Goal-setting-theory herangezogen, welche dann für die Lösung dieses Problems um die Kriterien der SMART-Formel erweitert wurde. Anhand der Verbindung praktischer Problemstellungen und der theoretischen Modelle konnte im Rahmen einiger Untersuchungen festgestellt werden, dass primär Ziele vereinbart anstatt vorgegeben werden sollten. Des Weiteren fördern vor allem Feedback und Belohnungen die Zielbindung und den daraus resultierenden Erfolg. Daraus folgt, dass bereits durch die Berücksichtigung einfacher Prinzipien im Rahmen der zielorientierten Führung die Wertschöpfung eines Unternehmens gesteigert werden kann.


Um die Akzeptanz der zielorientierten Führung bei Mitarbeitern zu steigern, können diese bereits in die Gestaltung und den Aufbau eines solchen Systems miteinbezogen werden. Es ist dabei wichtig, ihnen in anschließenden Zielsetzungsprozessen Einflussmöglichkeiten einzuräumen. Wenn sie bei der Gestaltung und Vereinbarung von Zielen genügend Mitsprachemöglichkeiten haben, empfinden sie ein solches System als gerechter und weniger belastend.[1] Außerdem gilt es zu vermitteln, dass das System der Zielvereinbarung nicht zur Fremdkontrolle implementiert wird. Es sollte versucht werden, die Ziele als verbindliche Handlungsrichtlinie zu vermitteln, allerdings sollte gleichzeitig verdeutlicht werden, dass Mitarbeitern weiterhin ein hohes Maß an Freiheit, zum Beispiel durch die Mittelauswahl, zugute kommt. Das System der Zielvereinbarung soll demnach nicht als Kontrollinstrument vermittelt werden, sondern viel mehr als Instrument zur Effizienzsteigerung.[2]

Während des Zielsetzungsprozesses spielen vor allem die beiden Grundannahmen des Zielsetzungsmodells, die Spezifität und die Schwierigkeit eines Ziels, eine sehr wichtige Rolle. Viele empirische Untersuchungen bestätigen die Hypothese, dass mit zunehmender Zielschwierigkeit die erbrachte Leistung ansteigt, bis sie in ein Plateau mündet, welches durch individuelle Fähigkeiten bedingt ist.[3] Mitarbeiter mit weniger ausgeprägten Fähigkeiten können ihr niedriger gelegenes Plateau dabei nicht überschreiten, wodurch ihre Potenziale bereits durch Ziele mittlerer Schwierigkeit ausgeschöpft werden.[4] Graumann, Semrau und Skrabek[5] haben die Eigenschaften der Spezifität und der Schwierigkeit um weitere Eigenschaften erweitert und überprüft, ob Zielvereinbarungen, welche nach den SMART-Kriterien aufgestellt werden, wirklich die Leistungsbereitschaft einer Arbeitskraft optimal fördern. Demnach wurden dabei die Auswirkungen von spezifischen, messbaren, erreichbaren, für das Unternehmen relevanten und zeitlich terminierten Zielen analysiert. Eine durchgeführte Regressionsanalyse ergab dabei tatsächlich, dass SMART-formulierte Ziele die Leistungsbereitschaft einer Arbeitskraft fördern. Führungskräfte können allerdings auch durch die Zurechnung von Wert und Nutzen einer Aufgabe die Zielbindung entscheidend beeinflussen. Wird vermittelt, dass die Erreichung eines den Mitarbeitern zugeteilten Bestrebens von essenzieller Bedeutung für einen Bereich oder das gesamte Unternehmen ist, steigt deren Zielbindung. Mögliche Varianten der Darstellung des Nutzens sind auch Lob, Prämien, Gehaltserhöhungen und Aufstiegsmöglichkeiten.[6]

Außerdem kann mit der Hilfe von Leistungsrückmeldungen der Zusammenhang zwischen klaren, herausfordernden Zielen und der erbrachten Leistung beeinflusst werden. Denn wie zahlreiche Studien belegen werden die Leistungswirkungen von Zielen durch Feedback deutlich verstärkt.[7] Die Grundvoraussetzung für das Führen mit Zielvereinbarungen ist allerdings immer die Messung einer Arbeitsleistung. Dabei muss bereits im Vorhinein zwischen Führenden und Geführten geklärt werden, was die jeweilige Leistung ausmacht und worin diese manifestiert wird. Auf Basis einer solchen Messung können zum Beispiel Rückmeldungen über das Ausmaß der Zielerreichung gegeben werden.[8] Führungskräften werden im Rahmen der Leistungsrückmeldungen zentrale Aufgaben zugerechnet. So sollten diese nicht nur die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, sondern sollten auch personen- und situationsbezogene Faktoren kennen.[9]

Auch ist die Zielbindung ein entscheidender Faktor für die Freisetzung der Leistungspotenziale eines Ziels. Dabei wird beschrieben, wie sich eine geführte Person einem Ziel gegenüber verpflichtet fühlt. Je nach Ausmaß dieser Bindung sind Geführte bereit, mehr oder weniger persönliche Ressourcen wie beispielsweise Zeit und Energie für die Erreichung eines Ziels zu investieren. Bei einer stark ausgeprägten Zielbindung wollen Mitarbeitende ihre Bestreben erreichen und verfolgen diese auch trotz Rückschlägen.[10] Zum einen wird die Zielbindung durch die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung determiniert. Zum anderen kann der Wert der Zielerreichung einen erheblichen Einfluss auf die Bindung haben. Die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung wird dabei allerdings nicht nur durch das Ziel selbst beeinflusst, sondern wird auch je nach persönlichen Fähigkeiten unterschiedlich eingeschätzt. So schätzen beispielsweise Personen mit hoch ausgeprägten Begabungen und Vertrauen in die eigenen Kompetenzen die Wahrscheinlichkeit der Erreichung eines schwierigen Ziels höher ein, als Personen mit weniger Können. Des Weiteren beeinflussen auch frühere Erfolge und Misserfolge die Einschätzungen der Mitarbeiter.[11]

Des Weiteren kann die Erreichbarkeit von Zielen mit zur Verfügung gestellten Ressourcen eines Unternehmens deutlich beeinflusst werden. Grundsätzlich kann zwischen sechs verschiedenen Ressourcenarten, finanziellen, physischen, humanen, technologischen, organisatorischen und der Reputation, unterschieden werden. Beispiele für solche Assets sind Geld (finanzielle), Büroräume und Grundstücke (physische), Mitarbeiter und deren Wissen und Fähigkeiten (humane), Patente und Softwareprodukte (technologische) sowie Strukturen und Routinen (organisatorische), wobei sich flexible, auf Schnelligkeit ausgerichtete Strukturen inzwischen zu den wertvollsten Ressourcen eines Unternehmens entwickelten. Weisen diese Ressourcen darüber hinaus bestimmte Eigenschaften auf, so können sie zu Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen führen. Barney[12] beschreibt diese Ressourcen als wertvoll, rar, schwer imitierbar und nicht substituierbar. Gelingt es diese Charakteristika zu schützen und auf Dauer aufrechtzuerhalten, kann ein Unternehmen durch eine gewählte Strategie Wert generieren, welcher von anderen Unternehmen nicht nachgeahmt werden kann. Die besten Möglichkeiten diese Eigenschaften zu erlangen, ist einerseits die Entwicklung eines Schutzes, beispielsweise durch Patente, andererseits aber auch die ständige Weiterentwicklung bestehender Ressourcen um in solch dynamischen und komplexen Wettbewerben zu bestehen.

Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Cawley/Keeping/Levy 1998, S. 615 - 633.
  2. ↑ Vgl. Graumann/Semnrau/Skabek 2013, S. 117 - 124.
  3. ↑ Vgl. Latham/Locke 1991, S. 212 - 247.
  4. ↑ Vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 7 f.
  5. ↑ Vgl. Graumann/Semrau/Skrabek 2013, S. 117 - 124.
  6. ↑ Vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 11 f.
  7. ↑ Vgl. Locke/Latham 1990, S. 1 f.
  8. ↑ Vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 24.
  9. ↑ Vgl. Haller 2014, S. 72 - 75.
  10. ↑ Vgl. Hollenbeck u. a. 1989, S. 951 - 956.
  11. ↑ Vgl. Locke/Latham/Erez 1988, S. 13 - 39.
  12. ↑ Vgl. Barney 1991, S. 99 - 120.


Literaturverzeichnis

Hier werden alle verwendeten Quellen nach folgendem Muster verzeichnet :

  • Barney, Jay (1991): ,,Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." In: Journal of Management, 17. Jg. (1991), H. 1, S. 99–120.
  • Latham, Gary; Locke, Edwin; Erez, Miriam (1988): ,,The Determinants of Goal Commitment." In: Academy of Management Review, Jg. 13 (1988), H. 1, S. 13–39.
  • Cawley, Brian; Keeping, Lisa; Levy, Paul (1998): ,,Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions: A Meta-Analytic Review of Field Investi-gations." In: Journal of Applied Psychology, 83. Jg. (1998), H. 4, S. 615–633.
  • Graumann, Matthias; Semrau, Thorsten; Skabek, Carena (2013): ,,Motivieren SMART formulierte Zielvereinbarungen wirklich?" In: Zeitschrift Führung + Organisa-tion, Jg. 82 (2013), H. 2, S. 117–124..
  • Hollenbeck, John u.a. (1989): ,,Investigation of the construct validity of a self-report measure of goal commitment." In: Journal of Applied Psychology, Jg. 74 (1989), H. 6, S. 951–956.
  • Latham, Gary; Locke, Edwin (1991): ,,Self-regulation through goal setting." In: Or-ganizational Behavior and Human Decision Processes, Jg. 50 (1991), H. 2, S. 212–247.
  • Latham, Gary; Locke, Edwin (1990): A Theory of Goal Setting & Task Performance. NJ: Prentice Hall.
  • Schmidt, Klaus; Kleinbeck, Uwe (2006): Führen mit Zielvereinbarung. Göttingen: Hogrefe.
  • Haller, Reinhold (2014): Mitarbeiterführung in Wissenschaft und Forschung. Grundla-gen. Instrumente. Fallbeispiele. 2. erw. Aufl. Berlin: Berliner Wissenschafts-Verlag.
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