Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe W
Alexandra Popowitsch
Klaus Amman
und zwei Ungenannte
Laterale Führung in Projektteams
Abstract
Führungsrollen haben in den letzten Jahren einen Wandel erfahren. Der Trend entwickelt sich hin zu abteilungsübergreifenden Stabs- und Projektverantwortungen. Besonders in großen Konzernen mit divisionaler Organisationsstruktur haben häufig Konzernverantwortliche eine Querschnittsfunktion ohne diskrete Weisungsbefugnis. Diese sogenannte laterale Führungssituation stellt einerseits Führungskräfte vor neue Aufgaben und verlangt von diesen besondere Anforderungen. Da die Führungsprozesse von Macht und Vertrauen abhängen, entsteht für alle Beteiligten ein Konfliktpotential.
1. In Projekt- und Arbeitsgruppen hat der Projektleiter lediglich die fachliche, nicht aber die disziplinarische Weisungsbefugnis, was dessen direktes Sanktions- und Machtpotenzial einschränkt. Verlangt wird eine laterale Kooperation durch organisations- bzw. abteilungsübergreifende Abstimmung und Konsens.[1]
2. Einfluss in Projektteams basiert nicht auf dem Verhältnis der hierarchischen Positionen, sondern entsteht aus der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und hängt damit entscheidend von der Beziehungsqualität und einer gemeinsamen (Projekt-)Kultur ab.[2]
3. Kernbestandteile lateraler Führung sind Verständigung, Macht und Vertrauen. Auf dieser Basis beruhend, wird Einflussnahme akzeptiert und Mitarbeiter sind bereit, sich ohne formale Weisungsbefugnis führen zu lassen, jedoch unter der Prämisse, dass die Macht nicht missbraucht wird.[3]
4. In Projekten ist die Anwendung des situativen sowie des authentischen Führungsstils zu bevorzugen, da die Art der Führung an die verschiedenen Situationen, Aufgabenstellungen, Tragweiten und Persönlichkeiten innerhalb des Teams angepasst werden sollte.[4]
5. Trotz fehlender disziplinarischer Macht stehen dem Projektleiter zahlreiche Einflussmöglichkeiten zur Verfügung, die es ihm ermöglichen, Mitarbeiter zielgerichtet zu führen. Die eigenen Machtquellen (z.B. Einfluss auf Kommunikationsprozesse, Expertenwissen, Beziehungen zu Abteilungen oder Personen, auch im Hinblick auf Schnittstellenvereinbarungen) hängen im Wesentlichen von der Person des Projektleiters ab.[5]
Ob laterale Führung gelingt, hängt insbesondere vom Vertrauen und der Kommunikationsqualität der beteiligten Personen ab. Da die klassische Organisationshierarchie nicht als Machtquelle dient, rücken soft-skills und Kommunikationskompetenz von Führungskräften in den Vordergrund. Dies bedingt zwangsweise auch ein geändertes Rollenverständnis von Führungskräften. Es stellt sich die Frage, ob in Zukunft viel häufiger Führungskräfte gefragt sein werden, die durch ihre Fähigkeit als Vermittler überzeugen indem sie situationsgerecht auf Probleme eingehen können. Neben der Fähigkeit Macht- und Kommunikations-prozesse in der betrieblichen Praxis zu gestalten, wird die laterale Führung häufig durch instrumentelle Aspekte ergänzt. Dies bedeutet, dass Gremien, Arbeitskreise oder Komitees für abteilungsübergreifende Aufgaben und Projekte eingerichtet werden. Regelmäßige, formelle und informelle Treffen sollen den Austausch von Informationen sicherstellen und den Vertrauensaufbau unterstützen.
Nachweise und Anmerkungen
- ↑ Vgl. Wunderer, Rolf (2009), S. 29.
- ↑ Vgl. Klutmann, Beate (2004), S. 27f.; 49f.
- ↑ Vgl. Kühl, Stefan/ Schnelle, Thomas (2009), S. 51 ff.
- ↑ Vgl. Heinloth, Stefan (2011), S. 54 f.
- ↑ Vgl. Klutmann, Beate (2004), S. 49f.
Literaturverzeichnis
HEINLOTH, Stefan: Praxishandbuch für Führungskräfte. München: Carl Hanser, 2011.
KLUTMANN, Beate: Führung: Theorie und Praxis. Hamburg: Windmühle, 2004.
KÜHL, Stefan/ Schnelle, Thomas: Führen ohne Hierarchie, erschienen in der Zeit-schrift: OrganisationsEntwicklung Nr. 02/2009, S. 51ff.
WUNDERER, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 8. Auflage, Köln, 2009.