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Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe Y

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Autorinnen/Autoren

Dominik Waller

Christoph Welte

und zwei Unbenannte

Materialien
Kursleitung
Falko Wilms


Führungskonflikte innerhalb der „B-Bank“

Eine Analyse der Führungsstile nach Wunderer


Abstract

Die sachgerechte Mitarbeiterführung trägt in einem Unternehmen maßgeblich zur Effizienzsteigerung bei und führt somit zu einer Maximierung der betrieblichen Wertschöpfung. Bei einem Wechsel eines Vorgesetzten kann die Teameffizienz durch einen unpassenden Führungsstil deutlich abnehmen. Zur wissenschaftlichen Untersuchung dieser Problematik wurden verschiedene theoretische Führungskonzepte analysiert. Aus diesen Theorien konnten einige besonders sensible Punkte in der Führer-Geführten-Beziehung sowie dem Verhalten des Führenden abgeleitet werden. Welche Faktoren zur reibungslosen Übergabe der Führungsverantwortung besondere Beachtung benötigen, wird im Folgenden erläutert.


1. Führungsaufgaben erfordern bestimmte Qualifikationen, die erlernbar sind. Die Führungskraft hat im Rahmen ihrer Tätigkeit unter anderem die Aufgabe, Ziele vorzugeben, zu organisieren, zu entscheiden, zu kontrollieren, zu messen, zu beurteilen, sowie die Mitarbeiter zu fördern.[1] Hierzu ist es erforderlich, dass die Führungskraft über eine entsprechende Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz, sowie eine entsprechende persönliche Kompetenz verfügt.[2] Weiterhin muss die Führungskraft in der Lage sein, die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter einschätzen zu können.[3] Diese Kompetenzen lassen sich durch entsprechendes theoretisches und praktisches Training ausbauen und entwickeln.


2. Führung kann nur dann richtig funktionieren, wenn sie zum Geführten passt. Diese Aussage wird unter anderem durch das Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard beschrieben und durch Studien beleget. So ist bei einem delegativen Führungsstil ein hoher Reifegrad der Mitarbeiter in Bezug auf die Fähigkeit zur eigenständigen und selbstverantwortlichen Aufgabenerfüllung vorausgesetzt. Im Gegensatz hierzu sollte bei Anwendung autoritärer Führung der Reifegrad des Mitarbeiters relativ gering sein um Demotivationen zu verhindern.[4]


3. Führung kann nur dann funktionieren, wenn sie zur Situation passt. Im Kontinuum der Führungsstile gibt es einerseits die mitarbeiterbezogene und andererseits die aufgabenbezogene Dimension zur Einordnung der Führungsstiltypologie. Während die Mitarbeiterbezogenheit mit einer Übertragung von Macht einhergeht, geht es bei der Aufgabenbezogenheit um die geistige Beteiligung des Mitarbeiters. Die Grundvoraussetzung für die Wahl des richtigen Führungsstils, das Gespür und Verständnis der Führungskraft für die Mitarbeiter und die jeweilige Situation.[5]


4. „Change needs time“ - Veränderung benötigt Zeit - besonders beim Wechsel einer neuen Führungskraft. Das zeitliche Vorgehen muss so gewählt werden, dass alle Mitarbeiter mitgenommen werden können, denn auf Veränderungen reagiert jeder Mensch unterschiedlich schnell. Aber auch im Alltag ist die Einschätzung der benötigten Zeit für die Bewältigung von Aufgaben eine wichtige Eigenschaft die jede Führungskraft mitbringen muss. Die richtige Einschätzung und der Umgang mit Zeit werden auch vom Mitarbeiter als Stärke des Vorgesetzten wahrgenommen.


5. Führungserfolg ist abhängig von der Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Führung ist charakterisiert durch eine Beziehung, bei der eine andere Person beeinflusst, verändert, gesteuert, begeistert, etc. wird.[6] Die Führungsbeziehung wirkt hierbei nicht nur von Führungskraft zu Mitarbeiter, sondern auch in die entgegengesetzte Richtung. Besonders Führungsstile, bei denen die Führungskraft gewisse Kompetenzen an die Mitarbeiter weitergibt, beispielsweise durch Delegation oder im Rahmen eines kooperativen Führungsstils, erfordern ein hohes Maß an persönlichem Vertrauen um diese erfolgreich umsetzen zu können.



Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Malik, Friedmund, Führen. Leisten. Leben, 2001, S. 147 ff.
  2. ↑ Vgl. Schirmer, Uwe/Walter, Volker/Woydt, Sabine, Mitarbeiterführung, 2009, S. 26 f.
  3. ↑ Vgl. Bröckermann, Reiner, Führungskompetenz, 2011, S. 5 f.
  4. ↑ Vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 2007, S. 210
  5. ↑ Vgl. ebda, S. 204 f.
  6. ↑ Vgl. Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 2002, S. 37


Literaturverzeichnis

  • Bröckermann, Reiner. 2011. Führungskompetenz: Versiert kommunizieren und motivieren, Ziele vereinbaren und planen, fordern und fördern, kooperieren.... Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart.
  • Malik, Friedmund. 2001. Führen. Leisten. Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Heyne Verlag. München.
  • Neuberger, Oswald. 2002. Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UTB. Stuttgart.
  • Schirmer, Uwe/Walter, Volker/Woydt, Sabine. 2009. Mitarbeiterführung. Physica-Verlag. Heidelberg.
  • Wunderer, Rolf. 2007. Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. Lucherhand. Köln.
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