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Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe Z

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Autorinnen/Autoren

Stephanie Jäger

Sebastian Gächter

Markus Klien

Marc Hagen

Lukas Mathies

Materialien
Kursleitung
Falko Wilms


Führung von Controllern in einer Matrixorganisation


Abstract

Hintergrund/Einführung: Warum ist das Thema bedeutsam?: Funktionierende Führung in einer Matrixorganisation ist insofern wichtig, dass die effiziente Arbeitsweise gesichert ist und trotzdem alle Parteien zufrieden gestellt sind.


Ziel/Problem: Worum geht es?: Das Spannungsfeld zwischen fachlicher und disziplinärer Leitung soll durch die geeignete Führung abgebaut und die interne Kommunikation verbessert werden.


Vorgehensweise: Was wurde getan?: Theoretische Betrachtung der unten angeführten Führungsstile und deren Anwendungsmöglichkeiten im Controlling.


Ergebnisse/Erkenntnisse: Was kam dabei heraus?: Da jeder Führungsstil Vor- und Nachteile hat, lässt sich für das Controlling keinen optimalen Führungsstil ermitteln.


Fazit: Abrundung: Die exakte Anwendung eines Führungsstil laut Praxis ist nicht optimal. Eine Kombination aus mehreren Führungsansätzen ist in der Praxis am zielführendsten.



These 1: Genügend Freiraum und Entfaltungsmöglichkeit des Mitarbeiters bei kooperativer Führung Bezogen auf das Controlling eines Unternehmens kann eine kooperative Führung als geeignet betrachtet werden, da ein kooperativer Führungsstil den Controllern in ihrem komplexen und vielschichten Arbeitsumfeld genügend Freiraum gibt, ihre Aufgaben eigeninitiativ, verantwortungs- und qualitätsbewusst zu bewältigen. Durch eine kooperative Führung wird versucht, den Mitarbeiter zu unternehmerischen Denken und Handeln anzuregen. [1] Voraussetzung für das Funktionieren des kooperativen Führungsstils ist jedoch eine gewisse persönliche und fachliche Reife des Mitarbeiters[2].


These 2: Sachkenntnisse und kommunikative Fähigkeiten des Einzelnen bestimmen im Laissez-fairen Führungsstil Beim Laissez-faire oder auch partnerschaftlichen Führungsstil gibt es keinen Vor-gesetzten im eigentlichen Sinne. Die Mitarbeiter entscheiden, nachdem ihr offizieller Leiter das Problem dargestellt und mögliche Grenzen angedeutet hat. Sowohl Sach-kenntnisse wie auch kommunikative Fähigkeiten und persönliche Überzeugungskraft des Einzelnen entscheiden über die diversen Handlungsalternativen.[3]


These 3: Entscheidungsspielraum in der delegativen Führung Der delegative Führungsstil lässt dem Controller für seinen Bereich den benötigten Entscheidungsspielraum um seine Aufgaben wahrzunehmen. Dies benötigt der Controller für die Selbstorganisation und Eigenverantwortung was er für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmenszielen, mit dem er sowohl das Top Management als auch die Abteilungsleiter begleitet, benötigt.[4] Dies gibt dem motivierten Controller den Spielraum um sich zu entfalten.


These 4: Führung mit strikten Vorgaben hilft nicht vorausschauend zu arbeiten. Ein autoritärer Führungsstil ist bei der Führung im Controlling grundsätzlich nicht als positiv zu sehen. So müssen einem Controller gewisse Freiräume und Autonomie gewährt werden[5] . Autorität in Bezug auf Regeln im Reporting und gewissen standardisierten Abläufen ist sicher notwendig aber nicht im Sinne, dass nur eine Stelle Informationen verwaltet und Wissen für sich behält. [6]


These 5: Alles ist geregelt und die Führung hält sich an Reglements Bürokratische Führung - die sich aus dem Führungsapparat der Autokratie weiterentwickelt hat, leitet sich aus dem (bürokratischen) Reglement und den Kompetenzen der Instanzen ab und beruht auf entsprechender Stelleninhabe. Die Legitimation der Führung ist damit weniger an die Person als an die Funktion gebunden. Die Merkmale der Bürokratie sind Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen. Somit ist dieser Führungsstil für das Controlling ungeeignet. Diese bürokratische Führung eignet sich beispielsweise für Rettungsorganisationen um nach Vorschriften und entsprechenden Szenarien schnell zu handeln. [7]




Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Wunderer (2009), S. 218-228
  2. ↑ Vgl. Begemann (2005), S. 51-54
  3. ↑ Vgl. Walter (2005), S. 280
  4. ↑ Vgl. Weber; Schäffer (20011), S. 235
  5. ↑ Vgl. Weber (2004), S. 543-533, 566-4
  6. ↑ Vgl. Thommen; Achleitner (2003, S. 463-464
  7. ↑ Vgl. Wachsmuth (2004), S. 13-14


Literaturverzeichnis


  • Begemann, Petra (2005): Praxisbuch Führung. Wie Sie als Vorgesetzter überzeugen, Frankfurt am Main: Eichborn
  • Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin (2003): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden: Gabler
  • Wachsmuth Cornelia (2004), Führungsstile und Führungsmethoden, GRIN Verlag
  • Walter, Henry (2005): Handbuch Führung: Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte. Frankfurt/Main; New York: Campus-Verl.
  • Weber, Jürgen (2004): Einführung in das Controlling, 10. Aufl., Stuttgart: Schäffer Poeschel
  • Weber, Jürgen; Schäffer, Utz (2011): Einführung in das Controlling, 13. Aufl. , Stuttgart: Schäffer Poeschel
  • Wunderer, Rolf (2009): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 8. Aufl., Köln: Luchterhand
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