Kurs:Projektmanagement/Fragenkatalog
Projektarten
BearbeitenErklären Sie an Beispielen die unterschiedlichen Projektarten!
- Routine-Projekt
Ein Routine-Projekt kann sich auf eine Historie von durchgeführten Projekten stützen. Das Projektscheitern wegen Koordinations- und Kommunikationsproblemen bei den Akteuren ist geringer als bei anderen Projekten. Die Projektabläufe können strukturiert und standartisiert werden. Erfahrungswerte helfen bei der realistischen Projektplanung. Beispiel: Kundenumfrage zu Produktneuerungen
- Komplexes Standart-Projekt
Die Komplexität bei komplexen Standart-Projekten steckt in der Koordination der Akteure. So könnte es z.B. erforderlich sein, dass Mitarbeiter aus unerschiedlichen Abteilungen zusammen arbeiten sollen. Die Aufgabenstellung ist wohldefiniert und kann mit formalisierten Problemlösungsmethoden gut angegangen werden. In die Gruppe der komplexen Standartprojekte fallen z.B. Software-Adaptionen von SAP an einen Betrieb.
- Potentialprojekt
Ein Beispiel für ein Potentialprojet wäre z.B. eine Werbeplanung für ein neues Produkt. Der Projekterfolg ist schwer vorhersagbar, und die Aufgabenstellung ist offen. Das Projektrisiko steckt aber nicht bei den Akteuren.
- Pionier-Projekt
Ein Pionierprojekt hat eine offene Aufgabenstellung und erfordert qualifizierte, engagierte Akteure, weil sich die Aufgabendurchführung sehr schlecht formalisieren läßt. Das Ergebnis ist im vornherein nur vage angebbar. Der Projekterfolg erfordert die Mitarbeit aller Betroffenen im Unternehmen. Ein Beispiel wären Business-Re-Engineering Projekte.
Charakteristika von IT-Projekten
BearbeitenStellen Sie die wesentlichen Charakteristika des Projektmanagements von IT-Projekten dar!
Charakterisierung Temporäre Organisationsformen zur Entwicklung von betrieblichen Informationssystemen/ -Technologien und/oder organisatorischen Lösungen
- Immaterialität
IT-Projekte stellen kein materielles, anfaßbares Produkt dar. Die Test können daher niemals vollständige Fehlerlosigkeit des Produktes nachweisen.
- Wirtschaftlichkeit vs Nutzeffekte
IT-Projekte unterstützen sekundäre Prozesse, die zum monetären Erfolg der Primärprozesse führen. Die Nutzeffekte sind wechselseitig miteinander verflochten, daher ist eine monetäre Quantifizierung der Wirtschaftlichkeit schwierig.
- Arbeitsspezifika
- komplexe Arbeit, aber meist vorhersehbar
- Arbeitsprozess ist häufig in einem gewissen Rahmen standardisiert
- Realisierung erfolgt nach einem Vorgehensmodell
- System ist kompliziert und teilweise automatisiert (CASE-Tools)
- Aufgabenumwelt ist nicht immer dynamisch, sondern kann oft als weitgehend stabil angesehen
werden
- Human Ressources
- Projektteams bestehen aus professionellen Mitarbeitern verschiedener Disziplinen und Geschäftsfelder
- hohe horizontale Aufgabenspezialisierung auf Grundlage formaler Ausbildung
- Projektkosten sind zum großen Teil Personalkosten
Projektprobleme
BearbeitenProblem-Typologie
- Sachebene: Zielkonflikt (Kosten vs. Qualität)
- Sachebene: Beurteilungskonflikt (versch. Ansichten zu Lösungswegen und Informationen)
- Sachebene: Verteilungskonflikt (Beanspruchung von Ressourcen)
- Psychosoziale Ebene: Wertekonflikt (untersch. Werteansichten)
- Psychosoziale Ebene: Beziehungskonflikt (Antipathie / Misstrauen)
- Linienabteilungen + Ressortegoismus ¹ ganzheitliches Arbeiten
- Buying-In-Strategien
- ungenügendes Risikomanagement, Änderungsmanagement
- Mangel an Teamgeist, geringe Identifikation
- zu wenig Organisation, Kosten- und Terminkontrolle
- zu optimistische Berichte
- zu geringe Befugnisse des Projektleiters
Erklären Sie 3 Situationen typischer Projektprobleme und deren Folgen!
- Zielkonflikte/Zielsystem: Ziele sind nicht immer genau vorgegeben oder werden geändert
Der Auftraggeber kennt im vornherein seine Projektziele nicht, falls er sie kennt, wackelt die Prioritätsliste im Projektverlauf. Oft haben die Projektmitarbeiter keine ausreichende Domänkenntnis, um die Zielvorgaben in den Dimensionen Kosten, Fristen und Qualität zu operationalisieren.
- Magisches Dreieck: Termin- und Kostenüberschreitungen oder Funktions- und Qualitätsmängel
Das Problem firmiert unter dem Begriff magisches Dreieck: magisch gleichsam wundersam wäre das gleichzeitige Erreichen aller drei Projektziele im Budget zu bleiben, fristgerecht zu liefern und qualitativ gut zu sein. Die Handlungsempfehlung ist, sich auf zwei Ziele zu beschränken.
- Probleme bei der Aufwands- und Zeitabschätzung
Die Aufwands- und Zeitschätzung geschieht am Projektanfang, obwohl im Projektverlauf noch weitere Informationen hinzu kommen, dadurch ist die Schätzung sehr ungenau. Außerdem macht es einen großen Unterschied, ob man das Gesamtprojekt nach Aufwand- und Kosten schätzt oder einzelne Teilaufgaben nach Aufwand und Kosten schätzt und anschließend die Summe bildet.
- verschleppte Entscheidungsfindung
Eine der größten Projekktrisiken ist das plötzliche Auftauchen von Risiken und Aufgaben, die nicht vorher antizipiert wurden. Schnelle Entscheidungen sind gefragt, insbesondere wenn sich die unvorhergesehenden Ereignisse das rasche Durchschreiten des kritischen Pfades behindern.
- Termindruck durch beschränkte Kapazitäten
Projektmitarbeiter sind neben der Projektarbeit auch in den täglichen Arbeiten der Linienorganisation eingebunden. Der Zeitwettbewerb zwischen beiden Tätigkeiten erzeugt Termindruck.
- Interdependenzen zwischen Projekten/Bereichen - Kooperationsprobleme
Fachabteilungen können sehr unterschiedlicher Auffassungen sein, in welcher Perspektive ein Problem einzurahmen ist. Die Problemlösung erfordert die Kooperation mehrerer Entscheidungsträger mit Informationsasymmetrien und Interessen. Die Wahl zwischen Kooperation und Defektierung kann für eine Seite lohnenswert sein, insbesondere wenn der Projekterfolg zu Stellenabbau in einer Fachabteilung führt.
- Ist-Situation wird ungenügend analysiert
Das kann an fehlender Dokumentation liegen oder auch an zuviel Dokumentation. Die tägliche Arbeit könnte ein Durchwursteln durch die Anforderungen sein, anstatt sich an die Vorschriften zu halten. Informelle Berichts- und Kommunikationswege können sich im Betriebsalltag herausgebildet haben, die man im Organigramm nicht sieht.
- Lieblingslösung statt objektiver Alternativensuche
Die im Bewußtsein leicht aufrufbare Vorstellung und Heuristik wird bevorzugt, weil sie leichter präsent gemacht werden kann.
- Projektverantwortlichkeiten sind nicht vollständig und abgestimmt
Die Rollenaufteilung deckt nicht alle vorhersehbaren und unvorhersehbaren Aufgaben und Risiken ab, die im Projektverlauf auftreten könnten.
- Vogel-Strauss Syndrom Probleme werden teilweise ignoriert und ausgesessen
Unangenehme Problem und Risiken werden einfach von der Risikoliste gestrichen, um sie nicht managenen zu müssen.
- Risikoadjustierung Risiken werden unterschätzt und als Schicksal hingenommen
Risikomanagement ist für das Projekt zu einfach gehalten, weil keine Projekterfahrung da ist. Die fatalistische Einstellung zu den Risiken sorgt dafür, dass Projektfehler immer wiederholt werden.
- Improvisationpräferenz steht höher im Kurs als systematische Organisation
Systematische Organisation erfordert Nachdenken und organisatorischen Aufwand, den man für einmalige Projekte scheut.
- Fehlerwiederholung: Fehler aus alten Projekten werden wiederholt
Abgewickelte Projekte werden nicht in einer Projekthistorie mittels einer Datenbank erfaßt, um dauras für später lernen zu können.
Aufgaben und Funktionen des Projektmanagement
BearbeitenWelche Funktionen und Aufgaben hat das Projektmanagement ?
Planung und Kommunikation
W-Fragen
- Projektstrukturplanung
- Abgrenzung des Systems/Projektes („Was ist zu machen?“)
- Bildung von Arbeitspaketen („Wie wird das Projekt zerlegt?“)
- Zuordnung und Anweisung von Aufgaben („Wer arbeitet mit wem?“)
- Ablaufplanung
- Festlegung zeitlicher Abfolgen („Wann ist was fertig?“)
- Ressourcenplanung
- Ermittlung des Ressourcenbedarfs („Wie viele Ressourcen für was?“)
- Kostenplanung
- Planung der Kosten und Finanzen („Wieviel kostet was?“; „Woher kommt das Geld?“)
Schaffen und Wahren geeigneter Rahmenbedingungen
- Organisation: Implementierung der Projektorganisation („Wer macht was?“)
- Monitoring: Sammeln und Auswerten relevanter Informationen („Projektfortschritt?“; „Budget eingehalten?“; „Ziele / Qualität erreicht?“), Merkhilfe Magisches Dreieck
- Berichtswesen: Definition des Projektinformations- und Dokumentationssystems (Berichterstattung)
- Risikomanagement: Frühes Erkennen und Neutralisieren unerwarteter Schwierigkeiten
- Projektverteidigung: Schutz des Projektes vor der Umgebung
- Human Ressource: Motivation und Kontrolle der Mitarbeiter
Projektzielfindung
BearbeitenBeschreiben Sie die Wichtigkeit und Vorgehensweise der Projektzielfindung!
Bedeutung der Ziele:
Bearbeiten- klare u. verbindliche Ziele sind Voraussetzung für Projekterfolg
- Ziele sind Maßstab und Kriterium zur Feststellung des Erfolgs
- Ziele schaffen Konsens, Motivation, Orientierung, Identifikation
- eine bestmögliche Harmonisierung der Projektziele mit den persönlichen Zielen
eines jeden Beteiligten ist anzustreben
Spannungsfelder lösen zwischen
- 1.) persönlichen Zielen: (Leistungsfähigkeit, berufliche Ziele, vgl.
Maslow)
- und 2.) Projektzielen: (Engagement, Zeitaufwand, Verlässlichkeit,
Betrachtung des Projektziels als Herausforderung...)
=> es ist von Vorteil das Projektteam bei der Zielfindung zu beteiligen
Zielsysteme:
Bearbeiten1.) Sachziel = Systemziel oder Produktziel (Leistungsumfang / Qualität)
- Was ist die Sache? Was soll erreicht werden?
- Gewollte Wirkung >
2.) Formalziel = Vorgehensziel ==> Termin/ Dauer und Kosten / Aufwand
- In welcher Form? Wie sollen die Sachziele erreicht werden?
- Beschreibung mittels dem Magischen Dreieck: in time / in budget / in quality
- Bsp: Budget: angemessene Rendite, optimaler Deckungsbeitrag pro Sendung, Zeit: Realisierung innerhalb von 6 Monaten, Qualität: (hier: Inhalt) Aktualität, Richtigkeit
- Oberziel / Unterziel
- Fundamentalziel / Instrumentalziel
- Extremierungsziel / Punktziel
Arten von Zielen:
- Ergebnisziele + Prozessziele:
Ergebnisziel => Leistungsumfang / Qualität (L:
- quantitativ: 20 % mehr Kunden und 20% mehr Umsatz
- qualitativ: bessere Arbeitsbedingungen, mehr Sicherheit
Prozessziel:
- quantitativ: in 1 Jahr Durchführung des Projekts für max. 2 Mio €
- qualitativ: bessere Qualifizierung d. Personals während Projekt
- Kunden- und Mitarbeiterziele
- Zufriedenheit aller Stakeholder sollte angestrebt werden
- mögliche Vorgehensweisen bei Zielfindung (Zielsuche & Zielselektion):
- Sammlung intuitiver Zielvorstellungen
- durch systematisches Ableiten von einem Oberziel
Zielformulierung:
- so, dass sich Beteiligten mit ihnen identifizieren können
- Ziele sollen operational formuliert werden, d.h. standardisiert, präzisiert
um messbar zu sein
- I-A-T: Inhalt / Ausmaß / Termin
- D-A-R-M-A-Z: deutlich / anspruchsvoll / realistisch / messbar / akzeptiert / zeitbezogen
- S-M-A-R-T: spezifisch / messbar / akzeptabel / realistisch / terminiert
- Unterscheidung nach Priorität in MUSS-, SOLL- und KANN-Ziele
- MUSS-Ziele sollten messbar formuliert sein (Qualität schwer zu beurteilen)
- Messbarkeit von Zielen manchmal nur über Hilfsgrößen möglich
- Zielformulierung sollte lösungsneutral sein
- Ziele sollten realistisch sein
- bei im Konflikt stehenden Zielen Prioritäten setzen
- man sollte den Auftraggeber bei Zielfindung miteinbeziehen, damit diese
auch mit seinen Wünschen übereinstimmen
- Stakeholder-Management für Ziele wichtig (s. Extra-Seite)
Ziele überprüfen:
- während des Projektes müssen die einmal gesetzten Ziele immer wieder überprüft werden
à Aufgabe oder Änderung spez. Ziele (Änderungsmanagement)
Ursachen für fehlende Ziele:
- vage Definition ohne Operationalisierung
- häufige Zieländerung
- Ziele im Nachhinein definieren
- Machertum statt Zielsetzung
Folgen:
- Verdrossenheit – fehlende Motivation
- Orientierungslosigkeit - Muddling Through - Konflikte
Unterscheidung von Zielen und Instrumenten:
- Ziele: zunächst Zielsuche und Zielselektion
> Zielgruppe, Sach- (Auftraggeber > Produkt > Rezeption > gewollte Haupt- und Fernwirkungen) + Formalziele (goldenes Dreieck)
- Bsp.: 50 % Umsatzsteigerung, Kostensenkung um 1000 €, Erhöhung d. Reichweite, Imagegewinn...
- Instrumente: Mittel um die Ziele zu erreichen
- Management ist Mittel, Strategie für alle Instrumente zu bilden und den Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel festzulegen
- Bsp.: Inhalte erhöhen Reichweite + Umsatz, Ökonomie ermöglicht Kostensenkung...
- Ziel-Mittel-Kontext (Zusammenhang)
SCRUM: Product Backlog
BearbeitenMeilenstein und Projektstrukturplan
BearbeitenWorin liegt die Relevanz eines „Meilensteins“ und worin liegt die Relevanz eines Projektstrukturplans ?
Charakterisierung: Meilenstein
- Abschlusspunkt einer Phase
- definiertes termingebundenes Sachergebnis
- wesentliches Schlüsselereignis für die Planung und Überwachung eines Projektes
Ein Meilenstein dient der Orientierung über den Projektablauf. Es ist ein wesentlicher Bestandteil der Terminfortschrittskontrolle. Das Setzen von Meilensteinen schärft das Terminbewusstsein.
Charakterisierung: Projektstrukturplan
- vollständige, hierarchische Strukturierung des Projektes in Teilprojekte (TP), Teilaufgaben (TA) und Arbeitspakete (AP) für die einzelnen Entwicklungsphasen
- Fundament für die gesamte Projektplanung und -kontrolle (Kosten, Termine, Ressourcen, Leistungsmerkmale) und der Darstellung in Netzplänen
- Detaillierungsgrad ist abhängig von der Projektkomplexität, der Definition der TP/TA/AP und der Überschaubarkeit des Projektablaufs
Strukturierungsformen (Def. der Aufgabenpakete nach):
- objektorientiert (technischer Struktur des zu entwickelnden Objekts)
- funktionsorientiert (Entwicklungsfunktionen [Konstruktion, Musterbau etc.])
- ablauforieniert (Entwicklungsprozess)
Das Ziel ist das Erkennen von Unklarheiten der Zieldefinition. Das Schaffen von Transparenz für die Projektmitarbeiter und Stakeholder.Risiken werden mit dem Projektstrukturplan eingegrenzt. Die Schwerpunktaufgaben sind über die Hierarchisierung von Teilprojekten, Teilaufgaben und Arbeitspakete erkennbar. Die Zuordnung der AP zu Aufgabenträgern und deren effiziente Koordination erledigt sich mit der Diskussionsgrundlage Projektstrukturplan.
Aufgaben des Projekt-Auftraggebers und Projektleiters
BearbeitenWelche typischen Aufgaben hat der Projekt-Auftraggeber, welche der Projektleiter ?
Auftraggeber: Definition von Projektziel/-aufgabe/
- Rahmenbedingungen
- Erstellung des Pflichtenhefts
- Festlegung max. Kosten
- Festlegung von Terminvorgaben
- Erstellung von Angebotsbedingungen/
- Bewertungskriterien
- Auswahl Projektleiter (Verhandlung mit dem Auftragnehmer)
- Produktabnahme
Projektleiter
- Vor Projektbeginn
- Überprüfung der Realisierbarkeit der Projektziele und deren Umsetzungsplanung
- Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes
- Ressourcenbeschaffung und deren Delegation bzw. Koordination
- Festlegung der Projektaktivitäten / Projektstrukturplanung / Dokumentationsform
- Im Projektverlauf
- Erstellung der Durchführungsplanung (zeitlich, personell, kostenmäßig)
- Monitoring: Bestimmung / Überwachung von Maßnahmen zur Zielerreichung (qualitativ)
- Analyse von Abweichungen und Steuerung von Gegenmaßnahmen
- Planung der Sitzungen des Projektsteuerungsgremiums
- Gremienberichte: Berichterstattung gegenüber den Gremien
- Entscheidungs-/Änderungen: Erstellung von Entscheidungsvorlagen und Änderungsanträgen
- Präsentation: Planung und Durchführungen von Präsentationen zum Projekt
- Projektvertretung: Vertretung des Projektes nach außen
- Nach Projektabschluß
- Projektnachbereitung: Planung und Überwachung der Projektnachbearbeitung
- Projektabschlußbereicht: Erstellung des Projektabschlussberichts zur Ergebnissicherung
Reine Projektorganisation
BearbeitenBeschreiben Sie die (typisch in Unternehmen vorherrschende) „Reine Projektorganisation“!
Task Force
- Charakterisierung:
- selbständige, speziell dafür eingerichtete Organisationseinheit, mit mehreren Stellen
- eindeutig abgegrenzte Projektaufgabe
- zielgerichteter Personaleinsatz
- Projektleiter ist verantwortlicher Leiter der Organisationseinheit
- starke Kompetenzausstattung des PL (Weisungs-/Entscheidungsbefugnis)
- Starke Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt
- Anwendung bei umfangreichen / langfristigen Projekten (Vollzeit-Einsatz)
Nachteile
- Freistellung und Wiedereingliederung der Mitarbeiter in die bestehende Organisationsstruktur
- evtl. werden von der Linie nicht die qualifiziertesten Mitarbeiter für die temporäre Tätigkeit abgeordnet
- Gefahr von Parallelentwicklungen zwischen Projekt und Linie
Überblick Projektplanung
BearbeitenGeben Sie einen Überblick über die „Projektplanung“ (i.e.S.)
Systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns im Projekt
Gegenstand ist die:
- Strukturplanung („Was wird geliefert?“, „Welche zusätzlichen Ergebnisse?“, „Welche Tätigkeiten?“)
- Ablaufplanung („In welcher Reihenfolge?“)
- Terminplanung („Wann?“)
- Ressourcen-/Einsatzmittelplanung („Womit?“)
- Kostenplanung („Mit welchem Aufwand?“)
Strukturplanung
BearbeitenErklären Sie an einem Beispiel die „Strukturplanung“
- vollständige, hierarchische Strukturierung des Projektes in Teilprojekte (TP), Teilaufgaben (TA) und Arbeitspakete (AP) für die einzelnen Entwicklungsphasen
- Strukturierungsformen (Def. der Aufgabenpakete nach):
- objektorientiert (technischer Struktur des zu entwickelnden Objekts)
- funktionsorientiert (Entwicklungsfunktionen [Konstruktion, Musterbau etc.])
- ablauforieniert (Entwicklungsprozess)
Arbeitspakete:
Bearbeiten- Teilaufgaben, Jobs = Arbeitspakete (Teilaufgaben die nicht mehr untergliedert werden, stehen auf der untersten Ebene des PSP)
- Klare Definition, Beschreibung + Abgrenzung
- Klare Verantwortungsstruktur, Zuweisung
- Klare Zuweisung zu jeweiliger Projektphase
- erhält jew. eine Ident.Nr.
- geplante Zeit für Arbeitspakete sollte jew. nicht zu groß sein
- Kostenplanwert des Arbeitspakets sollte nicht zu klein sein
- Ablaufpläne möglich (weitere Unterteilung der APs)
2 Erstellungsmöglichkeiten:
a) Top-Down-Ansatz (große Komponenten, Ebenen > AP; eingesetzt wenn Erfahrungswerte vorhanden) b) Bottom-Up-Ansatz (Brainstroming > Aufgaben sammeln > in APs bündeln > Projektebenen bilden)
Ablaufplanung
BearbeitenErklären Sie an einem Beispiel die „Ablaufplanung“
- Einzelne Strukturplan-Elemente (Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete) werden in eine logische Reihenfolge der Abarbeitung gebracht
- Darstellung mittels der Netzplantechnik, Balkenpläne und Terminlisten, um abhängige Vorgänge/Ergebnisse/ Anordnungsbeziehungen darzustellen
- Balkendiagramm
- Netzplantechnik
- Terminliste
Bezeichnung | Termin |
---|---|
Teilprojekt A | |
Teilaufgabe: Konzeption | |
Arbeitspaket | |
Teilaufgabe: ... | |
Arbeitspaket | |
Teilprojekt B | |
Teilaufgabe: Konzeption | |
Arbeitspaket | |
Teilaufgabe: ... | |
Arbeitspaket | |
Teilprojekt C | |
Teilaufgabe: Konzeption | |
Arbeitspaket | |
Teilaufgabe: ... |
Terminplanung
BearbeitenErklären Sie an einem Beispiel die „Terminplanung“
Feuerwehreinsatz für Brandlöschung in der Universität
Ermittlung der
- Anfangs- bzw. Endtermine
Item | Anfangstermin | Endtermin |
---|---|---|
Alarmierung des Einsatzteams | ||
Versammlung des Einsatzteams | ||
Fahrt zur Brandstelle | ||
Einsatz-Briefing | ||
Evakuierung der Gebäudeinsassen | ||
Löschvorgang |
- der Meilensteine
- Briefing am Brandort
- Evakuierung der Gebäudeinsassen
- Brand gelöscht
- der benötigten Dauer der Vorgänge und deren Anordnungsbeziehungen zueinander
Vorgang | Dauer | Reihenfolge |
---|---|---|
Alarmierung des Einsatzteams | ||
Versammlung des Einsatzteams | ||
Fahrt zur Brandstelle | ||
Einsatz-Briefing | ||
Evakuierung der Gebäudeinsassen | ||
Löschvorgang |
Pufferzeiten und kritischer Wege
Berechnung der Terminsituation
- vorwärts (frühest möglicher Anfangstermin)
Vorgang | Anfangstermin | Endtermin | Dauer | frühest möglicher Anfangstermin |
---|---|---|---|---|
Alarmierung des Einsatzteams | ||||
Versammlung des Einsatzteams | ||||
Fahrt zur Brandstelle | ||||
Einsatz-Briefing | ||||
Evakuierung der Gebäudeinsassen | ||||
Löschvorgang |
- rückwärts (spätest erlaubter Anfangstermin)
Vorgang | Anfangstermin | Endtermin | Dauer | spätest erlaubter Anfangstermin |
---|---|---|---|---|
Alarmierung des Einsatzteams | ||||
Versammlung des Einsatzteams | ||||
Fahrt zur Brandstelle | ||||
Einsatz-Briefing | ||||
Evakuierung der Gebäudeinsassen | ||||
Löschvorgang |
Methoden der Aufwandsschätzung
- Vergleichsmethoden (Erfahrungsdaten aus abgeschlossenen Projekten)
Vorgang | Dauer | Schule A | Schule B | Schule C |
---|---|---|---|---|
Alarmierung des Einsatzteams | ||||
Versammlung des Einsatzteams | ||||
Fahrt zur Brandstelle | ||||
Einsatz-Briefing | ||||
Evakuierung der Gebäudeinsassen | ||||
Löschvorgang |
- Kennzahlenmethoden (systematisches Sammeln projektspezifischer Meßdaten vergangener Vorhaben z.B. Testzeit je Anweisungszeile)
Vorgang | Dauer | Schule A | Kennzahl Brandopfer | Kennzahl Löschgeschwindigkeit | Kennzahl Beschwerdezahl |
---|---|---|---|---|---|
Alarmierung des Einsatzteams | |||||
Versammlung des Einsatzteams | |||||
Fahrt zur Brandstelle | |||||
Einsatz-Briefing | |||||
Evakuierung der Gebäudeinsassen | |||||
Löschvorgang |
SCRUM: Planning Poker
BearbeitenRessourcen/Einsatzplanung
BearbeitenErklären Sie an einem Beispiel die „Ressourcen / Einsatzmittelplanung“
Es soll eine kleine Arbeitszeiterfassungssoftware mit drei Leuten programmiert werden. Die Kosten bestehen in wesentlichen aus Personalkosten. Wer soll auf diese Aufgabe angesetzt werden ?
Personal-Ressourcen: = geleistete Arbeitsstunden, welche Personen
- stehen im Vordergrund
- genaue Definition und Erstellung eines Ressourcenverzeichnis
- Festlegung der Art, des notwendigen Umfangs (Schätzung im Team), + der zeitliche Platzierung
- Risikomanagement (Ausfälle + Urlaub + Schulung)
- Einbindung in Multiprojektmanagement
- Rahmenbedingungen (Tarifverträge, Arbeitszeit) beachten
Sachressourcen: = Computereinrichtung, Equipment, Studios
- Methodik wie bei Personalressourcen
Kapazitätsausgleich:
- Über- bzw. Unterbelastung verhindern
- 3 Konzepte zum Ausgleich
- 1.) Anpassung der Ressourcen bei bestehendem Zeitraster (durch Erhöhung, Verminderung, Umschichtung)
- 2.) Anpassung der Zeitdauer bei gleichen Ressourcen (Verschiebung des Endtermins)
- 3.) Kombination
Personal-Portfolio
Bearbeiten- workhorses
sind Mitarbeiter, die stark an das Unternehmen gebunden sind, aber nur über ein geringes Entwicklungspotential verfügen (z. B. ältere Mitarbeiter).
- deadwood
sind Mitarbeiter mit einer geringen Entwicklungsmotivation. Ein Grund dafür kann z. B. ein niedriger Bindungswille an das Unternehmen sein. Eine Lösung könnte darin liegen, Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
- problem employees
sind Mitarbeiter, bei denen nicht davon ausgegangen werden kann, dass sie dem Unternehmen längerfristig erhalten bleiben (z. B. Nachwuchsführungskräfte). Durch Aufzeigen von Karriere- und Einsatz von Bildungsmöglichkeiten besteht die Aussicht der Entwicklung in Richtung „stars“.
- stars
sind hochmotivierte Mitarbeiter, die dem Unternehmen ihr Fähigkeitspotential längerfristig zur Verfügung stellen. Um die hohe Motivation zu erhalten sind entsprechende Anreizsysteme notwendig.
Einsatzstrategien
Bearbeiten- Wachstumsstrategie: Erhöhung der Personalquantität und -qualität im angestammten Tätigkeitsbereich
- Diversifikationsstrategie: Aufbau eines Personalstamms in einem neuen Tätigkeitsfeld
- Konsolidierungsstrategie: Halten der Personalqualität bei gleichzeitiger Nutzung von Rationalisierungspotentialen
- Eliminierungsstrategie: Personalabbau
Personaleinsatzmatrix
BearbeitenMitarbeiter | Portfolio-Bewertung | Personalstrategie | Projektinitialisierung | Projektplanung | Projektsteuerung | Projektabschluss |
---|---|---|---|---|---|---|
Star Valentino | Star | Diversifikationsstrategie: Einarbeitung von Neulingen | o | o | o | o |
Software-PL | workhorse | Konsolidierungsstrategie: Risikobeauftragter | x | x | x | o |
Spagetti-Coder | problem employee | Wachstumsstrategie: wird vom Star eingearbeitet | o | o | o | o |
Kostenplanung
BearbeitenErklären Sie an einem Beispiel die „Kostenplanung“
Beispiel:
An einer Schule soll ein Energiespar Projekt durchgeführt werden. Der Auftragnehmer installiert energieeffiziente Technologien und macht energiesparende Instandsetzungen. Die öffentliche Hand zahlt ihm über eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren die eingesparten Energiekkosten, das die Modernisierung amortisieren soll. Es sollen keine Auftragnehmer den Zuschlag erhalten, die für den Auftragszuschlag strategische Kostenunterschätzungen vornehmen, und die öffentliche Hand am Ende mit Kostenexplosionen da stehen läßt. Da Energieeffizienz die Kooperation von Baufachleuten, Anlagebauern, Handwerk, Gebäudeeigentümer und Gebäudenutzern benötigt hat man sich für ein besonderes Vergabeverfahren entschlossen.
1. Phase: Screening: "Schönheitswettbewerb"
Die Firmen erstellen einen Maßnahmenplan, den sie einer Entscheidungskommission vorlegen. Die Kommission beurteilt den Maßnahmenplan nach Wirtschaftlichkeit, Umweltverträglichkeit, Projektdauer,... Die Gewinner des Schönheitswettbewerbes werden in die 2.Phase der Kostenschätzung zugelassen.
Einsatz grober Schätzmethoden:
- Multiplikatoren-Methode
- CER-Methode
- PRICE-Modelle
- COCOMO-Grundmodell
2. Phase: Kosten des Schätzobjekt "Projektganzes" wird mit einer reverse auction ermittelt
Die interessierten Auftragnehmer werden gebeten in Kontakt mit ihren Zulieferen (Kostenvoranschläge) zu bleiben und an einer reverse auction ihre Kosten als Gebote abzugeben. Nach Ablauf einer Frist wird den Bieter mit dem niedrigsten Gebot in die nächste Rund zugelassen
3. Phase: Verfeinerter Maßnahmenplan mit Kostenschätzung
Die restlichen Bieter können nun ihren Kostenplan verfeinern und dem Auftraggeber vorlegen. Falls der ausgearbeitete Kostenplan die Kostenschätzung aus der reverse auction um 10% übersteigt, fliegen diese Bieter automatisch raus.
Der Bieter mit den niedrigsten Kosten in dieser Runde wird der Zuschlag erteilt.
Projektverlauf in mittleren Phasen
Feinere Kostenschätzungsmethoden:
- in mittleren Projektphasen insb. die Function/Object-Point-Methode:
- einerseits nicht zu früh, weil alle zu erbringenden Softwarefunktionen bereits detailliert bekannt sein müssen
- andererseits nicht zu spät, weil Informationen über konkrete Software-eigenschaften wie „lines of code” noch nicht benötigt werden
Projektverlauf in späten Phasen
in späten Projektphasen relativ feine und zuverlässige Methoden
- die vollständige und detaillierte Informationen benötigen, wie etwa Angaben über Projektstruktur („Module”) und Projektablauf:
- WOLVERTON-Methode
- COCOMO-Detailmodell
- Kostenplanung mit Hilfe der Netzplantechnik
Beispiel: Compiler
BearbeitenAusgangsdaten: Entwicklung eines Compilers erfolgte in 20 PM. Für den neuen Compiler gilt:
- 50 % Wiederverwertung des ähnlichen Compilers (nur leicht verändert)
- 50 % völlige Überarbeitung (Neuentwicklung)
- Hier Mehraufwand: für ca. 20 % der neuen SW wg. hoher Komplexität, mit Faktor 1.5 (on-top der alten Aufwende)
Schätzung:
- 50 % leicht modifiziert: ……………………______ PM
- 50 % völlige Überarbeitung: ………………______ PM
- 20 % Neuentwicklung hoher Komplexität: ....______ PM
- Geschätzter Aufwand (Summe)…………..______ PM
Netzplanarten
BearbeitenWelche Formen von „Netzplanarten“ existieren ?
Planungsgegenstand eines MPM-Netzplans kann entweder ein gesamtes Projekt oder auch nur gewisse Projektphasen sein. Ein Netzplan kann als grobe oder als detaillierte Ablauf- und Terminplanungsmethode eingesetzt werden. Für ein Gesamtprojekt ist ein grober Netzplan ausreichend und für einzelne Projektphasen können detaillierte Netzpläne erstellt werden.
Für die Erstellung von Netzplänen sind Arbeitspakete soweit zu zerlegen, bis sich Vorgänge ergeben, für die folgende Zustände gelten: der Vorgang wird ohne Unterbrechung durchgeführt und der Ressourceneinsatz erfolgt in gleich bleibenden Mengen je Zeiteinheit.
Bei der grafischen Darstellung sollte man sich für eine einheitliche Flussrichtung für die Visualisierung entscheiden, entweder durchgängig von links nach rechts oder von oben nach unten. Bei der Analyse der Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge sind sowohl technologische als auch nicht ressourcenabhängige Beziehungen entscheidend. Frühere Netzpläne können bei der Erstellung des Netzplans behilflich sein und dienen der Orientierungshilfe.
Als nächstes müssen die Dauern der Vorgänge geschätzt bzw. gemessen werden. Jeder Vorgang hat im zeitlichen Ablauf Extremtermine, einen frühest (möglichen) Anfangszeitpunkt und spätest (erlaubten) Endzeitpunkt. Die Berechnung der Termine der Vorgänge erfolgt durch eine zum Einsatz kommende Projektmanagementsoftware, doch grundsätzlich ist die Berechnung auch manuell möglich. Das Errechnen der Zeitpunkte erfolgt grundsätzlich in zwei Schritten.
Wenn die benötigten Informationen über Dauer, Termine und Anordnungsbeziehungen (Begriff siehe Netzplantechnik) vorliegen, kann die Berechnung des kritischen Pfades unabhängig von der graphischen Darstellung erfolgen. Berechnet werden die Zeitpunkte für die einzelnen Vorgänge und die sich daraus ergebenden Pufferzeiten. Jedes Ereignis und jeder Vorgang haben im zeitlichen Ablauf eine früheste (mögliche) und eine späteste (erlaubte) Lage.
Die Berechnung erfolgt in zwei Schritten:
1. Zunächst erfolgt eine Vorwärtsterminierung, bei der ausgehend vom geplanten frühesten Startzeitpunkt des Projekts nacheinander für alle Vorgänge in die Zukunft hinein gerechnet wird. Damit ergeben sich die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte aller Vorgänge.
2. Bei der Rückwärtsterminierung wird umgekehrt vorgegangen; vom Zeitpunkt des geplanten Projektendes wird nun in Richtung der Gegenwart gerechnet. Es ergeben sich die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge.
Besteht für einen Vorgang zwischen dem Ergebnis der Vor- und der Rückwärtsrechnung eine Differenz, so liegt eine Pufferzeit vor. Ein Vorgang, der eine (positive) Pufferzeit besitzt, kann zwischen dem frühesten Anfangstermin und seinem spätesten Endtermin um diese Pufferzeit verschoben werden, ohne dass dadurch die Projektdauer negativ beeinflusst wird. Derjenige Weg durch den Netzplan vom Start- zum Zielknoten, bei dem alle Ereignisse gleiche früheste und späteste Ereigniszeitpunkte haben, wenn also die Summe aller Pufferzeiten null ist, wird als kritischer Weg oder kritischer Pfad bezeichnet. Eine Verzögerung bei einem der Ereignisse des kritischen Pfades hat also immer eine Verzögerung des Endtermins zur Folge.
PERT ähnelt stark der fast zur selben Zeit entwickelten Methode des kritischen Pfades (critical path method), benutzt jedoch statt der häufigsten Dauer die erwartete mittlere Dauer von Vorgängen als Basis für die Berechnung in der Netzplanung. CPM wird eingesetzt für standardisierbare Projekte, deren Vorgänge aus Erfahrung anderer Projekte weitgehend bekannt sind und vergleichsweise wenig Unsicherheit bezüglich der Zeitschätzung besteht. PERT wird angewandt bei Projekten mit hoher Unsicherheit und geringer Erfahrung.
Die Zeit, in der ein Vorgang durchgeführt werden kann, wird bei PERT nicht als skalare Größe geschätzt. Vielmehr wird von einer Wahrscheinlichkeitsverteilung ausgegangen, wobei PERT die Beta-Verteilung zu Grunde legt. Die Gültigkeit der Betaverteilung für PERT-Netzpläne findet ihren Beweis in der praktischen Anwendung, da der Vergleich mit der Praxis nicht zu einem Verwerfen dieser Hypothese (Unterstellung des Vorliegens einer Betaverteilung) führt. In der Regel werden für die Aufwandsschätzung eines Vorganges (sogenannte Dreizeitenschätzung) die minimale oder optimistisch geschätzte Dauer dmin, die häufigste (nach „bestem Wissen“ geschätzte) Dauer dnorm, und die maximale oder pessimistisch geschätzte Dauer dmax benötigt. Aus der Beta-Verteilung ergibt sich dann die für den Vorgang anzusetzende mittlere Dauer:
Bei PERT ist es außerdem möglich, auch die Struktur „nicht eindeutig“ (stochastisch) anzugeben. Der Netzplan wird mit Hilfe von Entscheidungsknoten bewertet, wobei es folgende Knotentypen gibt: auf der Eingangsseite UND, ODER, EXKLUSIVES-ODER, auf der Ausgangsseite deterministisch und stochastisch). ç
Projektinformationssystem
BearbeitenWorin liegt die Relevanz eines „Projektinformationssystems“ ?
Aufgaben von Projektinformationssystemen
- Planungsinstrument für
- Projektstruktur- und -ablaufplanung
- Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung
Steuerungsinstrument für das
- Aufzeigen des Projektfortschritts
- Aufzeigen von Entscheidungsgrundlagen
- Aufzeigen von Kostenentwicklungen
Kontroll- und Dokumentationsinstrument für die
- Termin-, Kapazitäts-, Kostenkontrolle
- Projektdokumentation und Ergebnisverwaltung
- Fortschrittsberichtserstattung
Projektauftrag
BearbeitenWorin liegt die Relevanz des „Projektauftrags“ ?
Charakterisierung:
- Schriftliche Fixierung der Zielvereinbarung des Entwicklungsvorhabens
- Vertragscharakter für Auftraggeber/-nehmer
- Enthält klare Definition der durchzuführenden Aufgabe, Kosten, Dauer
Inhalt eines Projektauftrags:
- Projektname
- Problemkurzbeschreibung, Zielsetzung, Begründung des Vorhabens
- Projektleiter, Teilprojektleiter, Unterauftragnehmer, sonstige Beteiligte
- geplanter Personalaufwand/Einsatzmittel
- Meilensteine/Fertigstellungstermine
- Chancen-/Risikobetrachtungen
- Randbedingungen
Der Projektauftrag ist die Grundlage für die spätere juristische Auseinandersetzung.
Evaluation
BearbeitenBeschreiben Sie 3 möglichkeiten von Evalutionen eines Projektes, mit welchen Methoden, welche Lösungen etc (15 punkte)
1. Collaborative, Participatory and Empowerment Evaluation Evaluatoren bringen die Anspruchsgruppen in den Evaluationsprozeß ein, denen sie als Moderatoren helfen. Bewertet werden dabei Prozesse, Ergebnisse und Impact: der Vorteil der Methode ist die Glaubwürdigkeit der Urteile und die Wissensverteilung von Evaluations Know-How.
2. Qualitative Evaluation Qualitative Evaluationen nutzen Fallstudien, persönliche Fallbeispiele und Erfahrungen für die Evaluationen. Die wesentlichen Werkzeuge sind Interviews, Beobachtungen ( Videos ) und Dokumentation von Fokusgruppen Diskussionen.
3. Quantitative Evaluation
Quantitative Methoden fokussieren auf statistische und numerische Datenanalysen, die man durch Umfragen, Experimenten und numerische Analysen erhält. Die Daten werden als Graph oder anderen Visualisierungsmethoden dargestellt.
Vorgehensweise
Bearbeiten1. Auswahl eines Evaluators.
Er kann außerhalb des Unternehmens kommen. Er überwacht die Evaluation und führt die Teilnehmer durch die Evaluation.
2. Logik des Evaluationsprozeß
Ein Zusammenhang zwischen Projektzielen, Aktivitäten und Inputs wird hergestellt und dokumentiert. Das ist das Rahmenwerk für die Evaluation.
3. Ein Ablaufplan wird für die Evaluuation erstellt
- Machbarkeit ex-ante
- mid-term
- terminal evaluation
- ex-post
4. Auswahl der Evaluationstools
5. Implementierung der Evaluation
6. Füttere künftige Projektvorhaben mit Evaluationsergebnissen
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| Read more: Forms of Project Monitoring & Evaluation eHow.com ]
Statusberichte
Bearbeiten- Operative Dimensionen
- Zeitplankontrolle
- Kostenkontrolle
- Qualitätskontrolle
- Risikoomanagement
- Change Management
- Aspekte
- Wie wird der Fortschritt (Inhalt, Zeit, Kosten, Qualität) der Arbeit bewertet, und wie wird er gemessen?
- Welche Prozesse werden gestartet wenn Plan nicht eingehalten wird?
- Welche Schwellenwerte werden zur Bewertung herangezogen?
- Wer ist für die Durchführung verantwortlich?
- Metriken und Methoden
- Systematischer Vergleich SOLL/IST
- Indikatoren
- Meilenstein Trend Analyse
- Earned Value Berichte
- Form der Aussagen
- Makro (globale Vorgaben des Projektes einhalten)
- Trend
- Mikro (bspw. je Deliverable)
- Benachbarte Themen
- Kommunikation
- Testplanung und -durchführung
- Bug und Issue Tracking
Meilenstein Trendanalyse
Bearbeiten- Basis: Zu Beginn des Projekts festgelegte Meilensteine
- Meilensteintrendanalyse erfolgt in Form eines Diagramms
- Vertikale Achse: Vorab festgelegte Meilensteintermine
- Horizontale Achse: Berichtszeitpunkte, d.h. die Zeitpunkte, in denen die Meilensteine erreicht und überprüft worden sind.
- Einfaches Instrument zur Ermittlung einer Tendenz, ob das Projekt „in time“ abgeschlossen werden kann.
- Analog zur Meilensteintrendanalyse auch Kostentrendanalyse möglich.
Diagnose
- Mit einem Blick kann festgestellt werden, ob der Projektendtermin erreicht
werden kann.
- Waagerechter Verlauf: Alles wie geplant.
- Ansteigender Verlauf: Termin wird überschritten.
- Sinkender Verlauf: Termin wird unterschritten.
Arbeitswertanalyse
BearbeitenSchlüsselfrage: Was ist die geleistete Arbeit wert? (liefert zusätzlich Gründe für die Kosten)
- geschätzte Restkosten (Kosten der Fertigstellung): cost-to-complete
- Quotient Q = Indikator Arbeitsfortschritt, d.h. Q = urspr. geplante Kosten des Arbeitspakets in Relation zu den Ist-Kosten + den geschätzten Kosten zur Fertigstellung des Arbeitspakets
- Q < 1: nicht so viel wert wie ursprünglich
- Q = 1 in Budget
- Q > 1: sogar mehr wert
Kritische Punkte der Arbeitswertmethode: Annahme, dass Arbeitsfortschritt und Kosten proportional verlaufen Risiko, dass Gegensteuerung nicht rechtzeitig erfolgt, v.a. bei Unterschätzung der Kosten
Beispiel:
- Gesamtbudget des Projekts: 100.000€
- Bisher investiert: 35.000€ für 30% des Projekts
- Für die 30% waren eigentlich 30.000€ veranschlagt
- Geschätzte Cost-to-Complete: 70.000€
- Q = 30.000/35.000 = 0,86
- => Arbeitswert liegt unter den Kosten; geleistete Arbeit nicht so viel wert wie geplant.