Kurs:Team und Kommunikation 2/Teamrollen nach Meredith Belbin
Teamrollen nach Meredith Belbin[1].
Der Erfolg eines Teams hängt nicht nur davon ab, wie gut positioniert, wie fachlich kompetent oder wie einflussreich die einzelnen Mitglieder sind. Entscheidend ist die Kombination von unterschiedlichen Charakteren. In den 70er Jahren entwickelte Dr. Raymond Meredith Belbin ein Modell mit acht Teamrollen, indem er Teamarbeiten beobachtete und daraus verschiedene Verhaltensmuster von Teammitgliedern herauskristallisierte. Diese sind in jedem Menschen wieder zu finden, mehr oder weniger ausgeprägt. Sie entstehen durch die Persönlichkeit und den Charakter des Teammitglieds und stellen ein Profil aus seinen Stärken und Schwächen dar. Belbin sieht den Schlüssel zum Erfolg darin, dass in einem Team alle acht Teamrollen besetzt sind da diese sich optimal ergänzen.
Wenn Menschen zusammen arbeiten, nehmen sie einen bestimmten Platz im Team ein. Die Rolle, die sie dabei spielen, entspricht der persönlichen Fähigkeit der Person und spiegelt somit die Aufgabe im Team wieder. Optimal ist, wenn sich jede Teamrolle durch Einzigartigkeit auszeichnet.
Dr. Raymond Meredith Belbin beschäftigte sich intensiv mit der Thematik der Teamrollen. Er wurde 1926 geboren und ist ein englischer Experte auf dem Gebiet der Team- und Führungsentwicklung. Im Jahr 1981 erschien sein Buch „Management Teams“, indem er ein Modell mit acht Teamrollen vorstellt, die seiner Meinung nach in einem Team vorhanden sein müssen um optimale Ergebnisse zu erzielen.
Diese Rollen können zunächst in drei Haupttypen eingeteilt werden: handlungsorientierte (Macher, Umsetzer, Perfektionist bzw. Beender), kommunikationsorientierte (Koordinator, Teamarbeiter und Wegbereiter) und wissensorientierte Rollen (Erfinder bzw. Erneuer, Beobachter und Spezialist)
Der Macher treibt das Team voran. Er sucht Strukturen und zerlegt das Projekt zuerst in Einzelziele. So hilft er dabei, verschiedene Teamaktivitäten zu formen und Diskussionen und Ergebnisse anzuregen. Der Macher kann gut unter Druck arbeiten, was aber manchmal dazu führen kann, dass er keine Rücksicht auf Gefühle der anderen Teammitglieder nimmt. Dadurch wirkt er oft ungeduldig, dominant, provokant und impulsiv. Durch seine Ungeduld und sein Verlangen schnell voran zu kommen, drängt er auf Entscheidungen und sofortige Aktionen, was nicht selten einen Gegenwind hervorruft.
Der Koordinator hat einen Überblick über das gesamte Projekt und über die Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds. Er versucht, die vorhandenen Ressourcen (materiell, personell) optimal zu nutzen, da er die Arbeiten im Team so koordiniert, dass sich die Teammitglieder auf ihre Stärken konzentrieren können. Nachdem sich jedes Teammitglied geäußert hat, fasst der Koordinator Entschlüsse und achtet darauf, dass die vereinbarten Ziele eingehalten werden. Er wirkt manipulierend, bringt selbst wenig eigene Ideen ein und delegiert gern, auch persönliche Arbeiten. Koordinatoren eignen sich grundsätzlich gut für Führungsfunktionen.
Der Teamarbeiter fördert den Teamgeist im gesamten Team und geht dabei auf die einzelnen Mitglieder ein. Dadurch verbessert er die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und unterstützt das effektive Arbeiten. Durch seine Eigenschaften Sympathie, Beliebtheit, Diplomatie und seiner Kooperationsfähigkeit vermeidet er Rivalität und persönliche Konfrontation zwischen den Mitgliedern. Er spürt am ehesten die emotionalen Ströme im Team und ist deshalb unersetzlich, wenn das Team unter Druck steht. In kritischen Situationen reagiert der Teamarbeiter sehr unentschlossen und ist leicht beeinflussbar.
Der Beobachter untersucht Ideen und Vorschläge der Teammitglieder auf ihre Machbarkeit und ihren praktischen Nutzen für die gemeinsamen Ziele. Er ist ein, manchmal überkritischer, Stratege und analysiert nüchtern unter Berücksichtigung vieler möglicher Optionen das Geschehen. Er ergreift selten ohne Aufforderung direkt in das Geschehn ein. Dadurch, dass er sich eher aus der Distanz einen Überblick verschafft, wirkt er passiv und teilweise herablassend. Durch sein gutes Urteilsvermögen und der Berücksichtigung aller relevanten Möglichkeiten trägt er wesentlich zum Erfolg der Teamarbeit bei. Jedoch fehlt es ihm an Begeisterungsfähigkeit, wodurch er andere Teammitglieder nicht motivieren kann. Daher sollte er versuchen, mehr auf die anderen Mitglieder zuzugehen.
Die Rolle des Umsetzers beschreibt einen disziplinierten, effektiven Arbeiter, der verlässlich ist und Ideen in Aktionen umsetzt. Er selbst teilt Strategien und Aufgaben in kleine, erreichbare Arbeitspakete ein, damit sie umgesetzt werden können. Der Umsetzer benötigt stabile Strukturen als Grundstein für effektives Arbeiten, von denen er nur schwer abzubringen ist. Dadurch wirkt er manchmal unflexibel und reagiert überempfindlich auf Kritik.
Der Erneuerer (je nach Übersetzung wird er auch als Erfinder bezeichnet) ist der kreative Kopf im Team. Durch seine unkonventionelle Denkweise bringt er neue Ideen und Strategien ein wenn die anderen Mitglieder ins Stocken geraten. Dadurch entwickelt er Problemlösungen und eröffnet neue Wege. Der Erneuerer lässt sich nicht durch Details bremsen und ist eher vorwärtsdrängend, wodurch Flüchtigkeitsfehler entstehen. Er ist oft auf sein eigenes Interesse konzentriert, dominant und introvertiert und neigt dazu, abweisend und beleidigend zu werden.
Der Beender (je nach Übersetzung wird er auch als Perfektionist bezeichnet) überprüft, ob Vorgaben ausgeführt, und Pläne und Termine eingehalten werden. Er vermeidet Fehler und Versäumnisse, arbeitet gewissenhaft und stellt somit optimale Ergebnisse sicher. Durch seinen Perfektionismus neigt der Beender zu übertriebener Besorgnis, hat wenig Selbstbewusststein und delegiert nicht gern.
Der Wegbereiter ist durch seine extrovertierte Art die Verbindung des Teams zur externen Umgebung. Er ist sehr kommunikativ, entwickelt nützliche Kontakte (sowohl innerhalb als auch ausserhalb des Teams) findet neue Optionen und nutzt diese intensiv zur Ideenfindung. Eine entspannte Persönlichkeit, Dominanz, Enthusiasmus und schnelle Begeisterung zeichnen ihn aus. Jedoch ist dieser Enthusiasmus nicht immer von langer Dauer, da sich die anfängliche Begeisterung abschwächt und er das Interesse verliert.
1988 ergänzte Belbin die Teamrollen um eine weitere, den Spezialisten.
Der Spezialist konzentriert sich auf den fachlichen Teil und besitzt ein reiches Wissen wodurch er ein gutes Urteilsvermögen hat. Er treibt das Team an und will die Aufgabe intensiv bearbeiten. Dabei ist er teilweise selbstbezogen, stur oder zerstreut aber auch engagiert. Es kommt vor, dass sich der Spezialist zu sehr mit Einzelheiten befasst, wodurch sich der Spezialist gern in Details verliert. Sein Fachwissen ist sehr speziell und konzentriert sich auf einen engen Bereich. Der Spezialist ist kein Team Player, er arbeitet lieber alleine.
Jeder Mensch hat alle Rollen in sich, mehr oder weniger stark ausgeprägt. Sie entstehen durch die Persönlichkeit und den Charakter des Teammitglieds und stellen ein Profil aus seinen Stärken und Schwächen dar. Meredith Belbin hat zur Selbsteinschätzung einen Fragebogen entwickelt, welcher über seine Homepage erworben werden kann.
Nachweise und Anmerkungen
- ↑ Vgl. Belbin, R. M. (2010),
Literaturverzeichnis
- Belbin, R. M. (2010): Management Teams: Why They Succeed or Fail, Amsterdam u. a.: Butterworth-Heinemann. 3. Aufl.