Kurs:Team und Kommunikation 3 NB/Oganisation
Organisation
Abstract
Für Organisationen ist es von entscheidender Bedeutung, die zum Unternehmen passende Organisationsstruktur und daraus resultierende Kompetenzverteilung zu wählen um deren Visionen und Unternehmensziele zu verwirklichen.
Ziel/Problem:
Ziel dieser Arbeit ist es, die zwei Referenzmodelle der Aufbau-Organisaton zu erläutern und aufzuzeigen, weshalb die Auswahl des passenden Modells für Organisationen von Bedeutung ist.
Vorgehensweise:
Sämtliche für diese Arbeit relevanten Inhalte wurden aus den Unterlagen von Prof. (FH) Dr. rer. pol.; Dipl. Soz.-Ök. Falko Wilms aus der Lehrveranstaltung Team- und Kommunikationstraining 3 herangezogen. Weiters wurde diverse Literatur zum Thema Organisation und Management recherchiert.
Ergebnisse/Erkenntnisse:
In der Betriebswirtschaftslehre gibt es zahlreiche Formen der Organisations- bzw. Aufbaustruktur. Deshalb ist es in der Praxis von enormer Bedeutung, dass die zum Geschäftsfeld passende Strukturierung sowie deren Abläufe einer Organisation gewählt wird.
Fazit:
Organisationen benötigen damals wie heute klar definierte Strukturen und geregelte Prozesse. Anderenfalls können Organisationen weder gesetzte Ziele erreichen noch nachhaltig in der Wirtschaft überleben.
Eine Organisation stellt die Gesamtstruktur und der daraus resultierenden Prozesse wie Kooperation sowie Koordination in einem Unternehmen dar. Somit kann dies auch als
komplexes System dargestellt bzw. definiert werden, welche aus den Mitarbeitern, den Beteiligten bzw. Anspruchsgruppen eines Unternehmens und je nach Organisationsform aus mehreren Personen in Leitungspositionen bestehen. Strukturen einer Organisation müssen daher immer ganzheitlich betrachtet werden. Dies betrifft sowohl beeinflussbare als auch nicht beeinflussbare Faktoren innerhalb und außerhalb eines Unternehmens. Daher bedeutet Organisation auch die Kommunikation von Entscheidungen über das Gestalten von (formalisierten) Regelungen, die das Verhalten und die Erwartungen der Beteiligten auf das übergeordnete Ziel der Wertschöpfung ausrichten.[1]
Grundsätzlich wird zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbau-Organisation bildet das Grundgerüst einer Organisation und umfasst das
Organigramm, die Abteilungsstruktur sowie die einzelnen Schnittstellen.[2] Dies wird auch als Primärorganisation bezeichnet, denn die Organisationseinheiten werden zu Beginn einer Unternehmensgründung bzw. Fortführung meist für längere Zeit definiert. Zu den Formen der Aufbauorganisationen zählen vor allem die Linienorganisation, Stab-Linienorganisation, Netzwerkorganisation sowie Matrixorganisation. In der Ablauf-Organisation werden sämtliche Tätigkeiten sowie deren Prozesse bzw. Abläufe einer Organisation erfasst und beschrieben. Für die Aufbau-Organisation kann zwischen zwei Referenzmodellen unterschieden werden: dem Viable System Model von Beer sowie der Konfiguration von Mintzberg.
Das Konzept bzw. die Theorie des Viablen System Models wurde von Stafford Beer entwickelt und gliedert sich in fünf funktionale Subsysteme, wobei jedes dieser Subsysteme ein eigenständiges Viables System darstellt. Im Viablen System Model werden Organisationen als lebensfähig bezeichnet, wenn diese die fünf Subsysteme Implementierung, Koordination, Steuerung, Aufklärung und Normen aufweisen.[3]. Das Viable System Model ist auch Grundlage des im deutschsprachigen Raum bekannten St. Galler Managementmodells. Die Subsysteme drei bis fünf sind mit der operativen, der strategischen und der normativen Ebene des Modells der St. Galler Hochschule ident. Das St. Galler Managementmodell stellt jedoch nur eine einfachere Form des Viable System Models dar.
Konfigurationsmodelle sind ganzheitliche, aber dennoch differenzierte Unternehmensentwicklungsmodelle. Sie sind sowohl empirisch als auch theoretisch fundiert und berücksichtigen zahlreiche Elemente zur Konfigurationsbildung [4]. Bei der Konfiguration von Mintzberg besteht die Organisation aus fünf Hauptbestandteilen (strategische Spitze, Linie, Stäbe, zentrale Dienstleister, operativer Kern) wobei sechs Koordinationsprinzipien (Weisung, Wechselseitige Abstimmung, Standardisierung der Ergebnisse, Standardisierung der Verfahren, Standardisierung der Fertigkeiten, Unternehmenskultur) wirksam sind. Dadurch können drei Arbeitsverknüpfungen (Pool-Verknüpfung, Sequentielle Verknüpfung, Reziproke Verknüpfung) realisiert werden. Das Konfigurationsmodell von Mintzberg hebt stark auf die Aufbauorganisation ab, berücksichtigt jedoch mit dem operativen Kern auch den Prozess der Leistungserstellung. Das Modell von Mintzberg betrachtet ebenfalls wie das Viable Model System die Organisation von innen als auch von außen und es werden zudem Veränderung der Umwelt berücksichtigt, welche eine Organisation beeinflussen.
Um der Dynamik unserer heutigen Gesellschaft gerecht zu werden muss die passende Organisationsstruktur eruiert und falls nötig auch ständig angepasst werden. Durch das
Wissen der zwei Grundlagen von Organisationskonzepte kann die passende Organisationsstruktur ausgewählt und integriert werden. Ob eine Aufbau-, Ablauf- oder Prozess-Organisation gewählt wird, hängt vom angestrebten Wertschöpfungsprozess ab, denn jede spiegelt unterschiedliche Gestaltungsformen wider. Jede dieser Organisation hat einen eigenen Charakter und richtet das Verhalten und die Erwartungen der Involvierten neu aus.[5]
Nachweise und Anmerkungen
- ↑ Vgl. Wilms (2013), S. 4
- ↑ Vgl. Wilms (2013), S. 5
- ↑ Vgl. Benger (2007), S. 89
- ↑ Vgl. Huskobla (2010), S. 133
- ↑ Vgl. Wilms (2013), S. 16
Literaturverzeichnis Hier werden alle verwendeten Quellen nach folgendem Muster verzeichnet:
- Benger, Alf (2007): Wirtschaftsinformatik. Bd. 7: Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken. Berlin: GITO.
- Wilms, Falko (2013): Team- und Kommunikationstraining 3. Organisation. Lehr- und Lern-unterlage der Fachhochschule Vorarlberg. Dornbirn.
- Huskobla, Gunda (2010): Dynamische Totalmodelle der Unternehmensentwicklung: Analyse des Erkenntnisgehalts und Ansatzpunkte zur Optimierung des Forschungsdesigns. Pieterlen. Peter Lang AG.